怀特打算重新整理一下企业的人力资源培训制度，因为他觉得连锁经营方面有着其特殊之处，包括在人力资源方面。
连锁企业人才培训的特点
1.系统内克隆
克隆是现在一个相当时尚的名词。在这里引用这个词是认为它恰到好处地体现了连锁业人才培训最基本的特点。在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等，每家分店就像从同一个模型中复制出来的。因此，在整个系统内，对各分店的店长和其他的工作人员的工作范围、工作任务、工作技能等要求并无二致。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派遣到新设的分店担任重要角色，指导和训练新员工。通过这样一种方式，连锁企业可以在企业系统内成功克隆出它的各级员工。
2.层次性差异
连锁企业对不同职位的人才，要求是有差异的。如一般的理货员只需要初中以上的文化水平即可；而一个店长就需要协调能力、对突发性问题的处理能力等；企业的高层人员还必须掌握国内外同行业的最新成就和发展动向。企业在对员工进行培训时，要针对不同层次的员工，采取不同的培训方式，这就是人才培训的层次性差异。这一特点要求培训要有针对性和实用性，强调干什么学什么，学以致用。因此，层次性差异反映在具体的培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。
3.战略性投资
培训工作是关系到企业今后发展和市场竞争中能否取得胜利的一个重要因素。这不仅为了培训和训练企业眼前岗位上空缺的员工或眼前发展分店所需要的各种人员，更重要的是服从于企业的长远战略，并与企业各领导阶层的培训机制结合起来。满足这一要求，关键在于做好人才预测和培训计划，其中包括对企业员工进行持续培训和再培训的工作。要考虑其最终效益，这是人才培训成功与否的标志。人力作为一种资源，存在着优化配置的问题，必然受到边远资本收益逆减规律的制约。培训的组织者要具有成本、收益分析的经济理念。
4.周期性波动
连锁企业在经营过程中店面人员的需求有很强周期性，并形成一定规律。在一天中的各个时段，诸如大型连锁超市，它的客流量是各不相同的，通常在中午11 点左右到傍晚 5 点开始形成一天客流量的两个高峰期。从一周来看，十分明显，双休日的客流量要比平时多出几倍，形成一周内购物的高潮。客流量的大小会随着时间的变化而形成波动。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各时间段根据客流量的不同来安排工作人员，是一个需要重视的问题。人才培训中，在职培训是一个棘手的问题。连锁企业可以在客流量少的时候，轮流组织部分员工和钟点工进行培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排工作人员人数。这是连锁企业与其他企业相比的独特之处。利用这一点，连锁企业可以解决在职培训组织难、缺时间的老问题。培训方法基本卜可分为职前培训、在职培训、脱产培训和自我教育4种。职前培训主要针对新招聘的员工，使其具备能够上岗的基本素质和能力。因此在整个培训体系中，职前培训居于基础地位。在职培训、脱产培训、自我教育可以说是人事培训的几大支柱。
4种方法适用于不同的人员培训，各有各的优点和特点，但是它们之间不是完全独立的。更多时候，对于同一培训内容要同时采用几种方法，或交替使用。
通过几种培训方法的叠加效应，学员吸收了新知识，4种方法的综合作用使员工的素质得到全面提高，同时，在职、脱产、自我教育这几种培训方法又可以循环、交替采用。
职前、在职、脱产、自我教育这四种培训的方法主要是从大方向上来划分的。而每一种方法中又包含了众多的具体办法和措施。这些措施针对性十分强，许多是实际工作的经验结晶，有很好的培训效果。
1.职前培训
职前培训主要是针对新员工进行的。在所谓教、考、训、用的人事管理体制中，培训是人事任用的前提。即使新员工学识丰富，见闻广博，也要充实特定的实际工作经验与认识，以配合未来工作。在培训过程中可准确考查新进人员的才能及专长，以便在任用时充分量力使用，发挥潜力。
职前培训的内容主要包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育进行的主要内容包括：讲解企业历史、规章制度、企业文化、知识、新技能与新观念，综合素质得到提高，培训也就达到了目的。
注解工作流程、企业发展目标、企业现状、工作手册等。以此培训员工对企业的归属感，帮助员工适应新的环境，融入企业文化。有些企业把此项内容看得过于简单，往往只分发一些手册或带新员工在企业中走马观花地走一圈。这样的培训是达不到应有的效果的。一个新员工从一种环境到另一种环境中，往往会受到各方面的冲击，加之人与人之间关系的协调，学识和经验与工作的不适，理想与现实的差距等，会感到较大的压力。这导致员工在实际工作中不能全身心地投入，既不利于企业的经营，也不利于员工自身发展，因此，基础教育不可忽视。基础教育的培训时间一般可为一周左右。但各企业情况不同，可自行安排，以达到预定目的。
2.在职培训
在职培训往往由上司寻找出每个人需要加以培训的部分，有计划地进行指导。从时间上来说，在职培训可理解为边工作边接受培训，不脱离工作岗位，按照每个人的能力进行实践性教育并直到学会为止。在职培训主要包括两个方面的培训内容：一是职务转换；二是随着时代的进步、环境的变迁需随时灌输新知识、新技术、新观念给员工。具体采用的培训办法根据培训需要的不同而各有侧重。
职务转换包括两个方面，一是员工在各个岗位每隔一段时间调动一次，进行横向交流。这样做的好处是一来可使员工对企业的经营管理活动有个全面了解，有利于各员工之间相互协调工作和培训员工之间的相互沟通，二来上司也可发现下属最为适合的发展方向，以便做到人尽其才。通常，这种职务转换可采用中国传统的培训方法：师带徒式培训。由岗位上的熟练工人给职务转换的员工进行指导，或者指定专人来做这项工作。其实，这种方法对于培训新员工也是十分有效的。师带徒式的传统方法具有很强的实用性，在有的连锁店，每8个员工必须配有一位训练员。在中国的企业中，这个工作可由班组长来担任。这样不会导致员工过多人员成本过大。另一种职务转换是员工晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。一个员工晋升到未曾担任过的新职时，总是需要一个适应与学习的过程。因此组织必须对其加以培训。这种培训称为个别培训，可由企业派出一位管理人员专门对其进行指导。另外，可利用空余时间，送他到进修所进行培训，这也是在职培训的一种。当然，根据晋级员工的具体情况也可采用脱产培训的方法。
3.脱产培训
脱产培训指企业的员工暂时离开现职脱产到有关学术机构或学校以及别的企业参加为期较长的培训。脱产培训的主要对象是管理人员。他们是企业生存发展的中坚力量，必须不断充电。进行脱产培训的一个重要途径是把受训人员送到高等院校内深入学习一段时间。因为对于管理层来说，重要的是理论上的进一步深入学习，而不是实际的操作培训。因此，企业应当与大专院校建立稳定密切的长期联系。除院校培训外，另一个途径是送员工到外单位接受培训，开展企业之间的合作与交流。通常这种方法适合于合作单位之间采用。如华联连锁集团与邻近县市的商业企业合作开设连锁分店，那么分店员工就可到华联总部接受较为先进的系统培训。对于相互之间存在激烈竞争的企业来说，这种方法就不太适用。需要注意的是派到外单位学习的目的是得到本公司较难获得的信息技术以及其他领域的专业知识，否则价值就体现不出来。
4.自我教育
自我教育也称为自我启发式培训，指企业鼓励员工利用日常的空余时间学习。日本的企业在这方面做得相当好。他们认为这是训练员工的一种经济有效的方法。一个优秀的企业应该创造一个明朗、开放的环境，替员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境，这样做，员工的再培训和持续培训可以说成功了一半。鼓励企业员工求上进的积极性，不要施加个人的压力，而要帮助他们顺利成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉之中已经在做训练员工的工作了。这正是自我教育在员工训练中的价值所在。中国经常提到企业文化的建设，那么，企业文化建设的关键是什么呢？有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，正是解决这个关键问题的有效途径。令人印象深刻的是，日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是“我是松下人”。这就是他们把企业员工的自我教育作为人员培训的一个重要途径加以重视的结果。因此，员工自我教育搞得好，一方面可以提高员工的全面素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工和企业抱作一团，同生共死。这一点正是我国很多企业的一个缺陷。从这个方面来看，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成为衡量员工教育成功与否的准绳。自我教育的方式有好多种，以下两种易于采用且效果较好。
（1）企业为员工创造一定的条件，如订一些报刊，购置一些书籍，定期组织员工交流心得，对其中的优秀者予以一定的物质和精神奖励，或者把这一活动与员工奖金制度挂起钩来。比如说，建立评分标准制，对员工平时看书读报的心得体会进行考计，根据其数量和质量，将之反映到评分上。再把所计分数折合成某一权数，表明其在奖金中所占某种程度的比例。这样做，员工积极性就会被激发起来。
（2）鼓励员工接受函授或进夜校班、职校等进修。
当然，员工是完全利用自己的空余时间来进行。作为企业来说，可考虑在这方面费用的一部分由企业来承担。但是，这是有前提条件的，要以员工最后的成绩为依据。如考试成绩为优，可报销费用80%；良，报销60%；及格，报销30%。另外，员工取得的资格证书也是考核的一个依据。资格证书证明员工自学的质量是高的，其中所含水份几乎是不存在的。对于这些付出巨大努力，积极进取的员工，企业完全可以承担全部费用。这样做，就会极大地激励员工自我教育的积极性。
培训效果的考核
培训的效果应该从两个层面加以分析。一是从受训人的层面，看他是否达到培训的标准，在需要时加以考核；二是从企业的层面，看培训能给企业带来多少效益，这需要用特定的方法加以度量。
1.建立考核制度
一是书面的理论水平考试，检查受训者文化知识的掌握和提高程度。二是实际操作考核，采用不定时的抽测或定期的技术比武。如理货员排列商品的规范性、对货柜上商品的了解程度、货物上架的规范操作和特殊商品的处理等。通过实际操作考核可以获得上岗证；同时，每次抽测，考核的结果应当与职工的效益挂起钩来，记入培训档案，作为资金发放、升降职的依据。
2.培训效益的计算
通过调查研究和分析，我们认为培训效益可以运用公式进行计算。效益差额法是一种切实有效的方法。这种方法首先找出影响培训效益的因素，把这种收益分解为一些具体指标，然后根据这些指标的相互关系进行计算。下面列举的就是对企业员工培训的经济效益进行计算的公式。
Yn=T·N·（Xe-Xc）-N·C式中
T——培训将产生效益的时间
N——受训者数量
Xe——受训者平均工作绩效
Jc——未受训者平均工作绩效
C——人均培训成本/包括直接成本和机会成本/这样，式中（Xe-Xc）是受训者与未受训者工作绩效的平均差值，T·N（Xe-Xc）是培训N个人的总收益，N·C是付出的成本，因此，Yn为培训的净收益。
公式中的关键是 Je 的测算。员工受训后创造两种收益，一是无形收益，一是有形收益。对于无形收益，主张用打分法来评价。具体做法是组织一班管理干部，对受训员工的服务态度、心得体会等进行评分，再将所评分折算成工作效益。对于有形收益，可采用实验法和统汁法来进行测算。实验法指通过受训者与未受训者的实验对比，得出培训效益。例如，打码实验，测试受训员工和未受训员工同样打码一百件商品，并由收银员进行计算各自花费的时间。统计法上要是指统计员工受训前后门店的销售额。这两种方法具有可操作性并且简单易行。
