制定出一个企业的人力资源管理办法，即便是对像怀特这样的老手来说，也不是件容易事。因为这涉及许多因素，要综合考虑。
薪资政策
各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以作为薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项因素。
1.市场竞争力。企业对所给付薪资水准的定位，一般采用与同业相比较或参加薪资调查的方式。薪资水准在市场竞争力的强弱，对人力招募的影响很大。
2.企业负担能力。薪资给付的最大原因，是企业的财务负担能力，财务负担能力强，则自然有较大的调整空间。
3.给付合理性。薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。
4.内部公平性。薪资给付应与员工在企业内的生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须通过职位评价来决定。
5.工作激励性。薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。薪资制度一般连锁店在发薪水时会针对给薪制度的差异而采用不同方式。
1.固定薪资制
依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有学历别及职务别二种方式，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
2.薪资加奖金制
除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可用高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，这样对于营业额及利润的创造成效很大；更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
3.奖金制
薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金诱因必须很大，才足以吸引雄心勃勃的员工，但是因为薪资的不确定性，亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
4.钟点计薪制
工资二工作时数X每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：
（1）固定工时薪资。固定每小时薪资多少钱，此方式计算与管理均容易。
（2）差别工时薪资。一定工时内的每小时薪资较低，超过一定工时后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定长期性兼职员工具有诱因，不过PT的一般特性为工作时数短、流动率大，因此如何使起薪与工作内容安排赋有吸引力才是重点；
此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以适应区域市场需要，增加招募筹码，此方式则视其授权程度而定。
5.论件计酬制，
工资：生产件数X每件工资额，较适用于商品包装、装配等计件性的工作。奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑因素。对于销售增加及成本减少应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70%-80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式有以下几种：
1.固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运效益及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。
2.依公司营运状况决定
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工效益表现及员工职级列入发放参考，一般采用年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易产生共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。
3.依部门目标达成状况决定
依照部门目标设定提拨比例金额发放，采用每月或每季目标达成即发放，具立即性，能形成部门内部共识，并依照员3232作表现发放，较具激励效果，一般适用于营业部门。
一般营业门市常用的几种公式如下：
①奖金金额：（实际达成营业额-目标设定营业额）
提拨比例
②奖金金额二（实际达成净利-目标设定净利）
提拨比例
③奖金金额二（目标设定费用-实际产生费用）
提拨比例
④奖金金额二（实际达成净利-目标设定净利）
管理绩效权数
提拨比例
管理绩效可按照各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
⑤奖金金额：各项管理权数加总固定金额各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
福利制度
各公司可视其营运状况、财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
1，保险。劳工保险、公司团体保险、员工意外保险及汽车保险等。
2.休闲。国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
3.补助。婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利晶等。
4.进修。在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学历承认办法等。
5.奖励。分红奖金、员工人股、资深员工奖励、退休金等。
6.其他。员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托管、主管配车及停车位提供等。升迁与轮调管理员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主要原因，因此明确的升迁路线及公平地晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层次越来越庞大时，如何有效公平地晋升与人员轮调是非常重要的。
1.明确的晋升渠道
员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关切的，因此公司内的晋升路线必须制度化，并且能让员工充分了解，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育渠道。一般对晋升制度的设计多考虑下列几项因素：
（1）资格限制
晋升不同职级所需具备的资格，如年资、成绩、担任现职的年资要求、须经历何种职务或完成何种训练等。
（2）晋升时机
制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明确规定，一般可分为职位出缺及固定时间晋升两种方式。
①职位出缺。职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免职位泛滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或组织的调整而发生。
②固定时间。当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内分为副经理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。
（3）晋升人数
一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，一般没有人数限制问题，但是对于幕僚职的职位如果采用时间限制的资格方式，会易造成晋升上的泛滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则大部分按照各企业需求与晋升政策订定。
（4）晋升方式
晋升方式是采用资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，也需要明定清楚晋升与训练相结合。
在人员晋升的选拔过程中，如果能将教育训练与晋升作一相关联的结合，则可使人员在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升才有助益。
2.轮调管理
（1）任职期限
考察各职位人员对该职位工作的成熟度有效发挥，或避免某些职位人员任职过久产生弊端，对部分职位必须限制其最短及最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度进行人员轮调培训。
（2）轮调比率
当不同职种人员在轮调时如主管职轮调幕僚职，应如何作相当的职级比率，也必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。
（3）门市与后勤轮调处理
连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务运作需求，尤其是有些公司对于中阶以上的干部及后勤规划人员任用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大，而中阶干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率变高。相对于有些公司的主管与后勤规划人员，均从门市基层人员提升，虽然实务经验丰富，但有时受到职业及创新性较弱限制，而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，须考虑到企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储备主管也能在公司内历练轮调相关的职位后再晋升，故有的公司会在用人政策内，明订储备主管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，另在轮调规定内订定相关职位需具备的轮调资格，才能保障通畅晋升途径，又可培育公司发展所需的中高阶人才。
绩效考核流程
1.目标设定
（1）设定的时间当绩效年度开始、工作职责改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。
（2）设定的内容
达成该职位设置目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职掌相符合，项目没定应由主管与员工共同设定，并将其书面化。
（3）衡量标准
目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化的，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。
2.绩效评核
（1）评核时间
一般评核分为年中评核及年终评核即一年两次，也可视需要调整评核次数。
（2）评核项目
一般分为绩效评核及能力评核两部分。
①绩效评核。根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内的作业成果。
②能力评核。根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评核个人在此期间内的表现，作为绩效评核的辅助。
（3）绩效面谈
绩效面谈的主要目的在于正确的评估考绩，事前可让部属先进行自我评估，主管应充分准备其与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对面谈的结果要双方确认。
3.考核分等
一般常见的考核分等可分为分数分等及排序分等两种方式。
（1）分数分等
以分数级等作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：95分-100分。甲等：90分-94分；或者优：5；良：4；中：3等方式，为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免主管过于主观地将分数集中某些等级，此方式经常由于调薪级距随着考绩等级作固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦于形式而丧失绩效管理的意义。
（2）排序分等
以单位内人员考核分数作排序，又称为序比法。
分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪，此方式的调薪级距可固定也可不固定，较具弹性，且主管因没有绝对分数的关系，而在分数上较无困扰。
人员生产力绩效衡量指挥
各店的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面还有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：
1.人事费用率
人事费用率=人事费用/营业额
用人成本是最常被用作生产力衡量的指标，不同的行业各有不同的人事费用，连锁店中考虑各单店的人事费用率时，还需考虑其各店应负担总部后勤的费用率，所以门市店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。
2.聘雇成本
聘雇成本：招募费用/招募人数
聘雇成本也是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试选拔费用等，乎均每人的聘雇成本过高时，应该检查是否在稳定人力的因素上作修改，会比不断的招募聘雇更加有效。
3.服务店数比
服务店数比=门市店数/总雇用人数
服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断下降时，表示后勤生产力在下降，也是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。
4.流动率
流动率=一定期内离职人数+新进人数
一定期间内平均在职人数流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是当各店的流动率超过内部的标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。
5.工时费用比
工时费用比=人事费用/总工时数
工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。
6.工时营业额比
工时营业额比=营业额/总工时数
工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使用。
7.加班工时比
加班工时比：加班时数/总工时数
加班费用经常是单店管理中不易控制的部分，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力也未补齐时，经常会采用加班方式弥补欠缺工时。当加班工时比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部分职位如店长等采取责任制方式可避免加班泛滥。
