狼知道自己的全部优点和弱点，更知道猎物的每一个特征和习惯。在不同的时间和地点，面对不同的对手，狼群都会采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群围猎，你一定会被“狼阵”所震撼。它们各就各位，各司其职，用它们的智慧、力量、勇气与对手搏弈。
企业如果拥有了这样的“狼阵”，定能战胜各种艰难险阻，从行业中脱颖而出。
1通过竞争主动发展的进攻型战略
狼性的残暴可以转化为我们企业的进攻性战略。它对我们企业的发展是非常重要的。
进攻型战略，从词义上看，有攻击、突破、领先、挤占、排斥等等含义。归纳起来，可以说这种战略的行为特征就是通过竞争主动地向前发展。进攻型战略的这一特征可体现在各个方面，但基本上可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和市场进攻型战略。
一般来说，进攻型战略的实施要求企业有更充分的可分配资源的支持，这又相应地增加了战略实施过程的风险性。因此，一个企业要想通过进攻型战略获得真正的向前发展，应当始终把握的一个原则，就是要集中重点，选择明确的战略方向，力求在尽可能短的时间内取得战略性突破，形成比竞争对手领先一步的竞争优势。
在2000年至2002年三年中，发展速度已经将奥克斯空调推向了一个十分关键的关节点。奥克斯空调毫不犹豫地选择了进攻，而且选择了中国空调市场最难以把握的广东市场——以广东市场为代表的华南市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。
2002年华南市场的销售总额占全国市场销售总额的2056％，而广东市场又是华南市场中绝对的核心，2002年广东市场销售权重占华南市场的7365％。攻下广东市场就能够在华南其他市场迅速扩展。
奥克斯常年以来一直擅长以事件营销作为主要传播手段，从而造成其发动价格战的同时依然能够较好地进行品牌知名度与美誉度的提升，使得其能够在价格战与品牌战两条战线上轻松应对。
2采取“简单至上”，让企业持续成长
优秀公司最重要的特色莫过于能及时灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞难行。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。
它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。
一般公司内常有的抱怨是其组织过分复杂，然而，令人耳目一新的优秀公司却没有这样的问题。
Digtal、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。
在我们看来，优秀公司的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。
事实也是这样，大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。
在基层，实际操作者更多，管理者很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆·沃尔顿相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。
如ROLM公司，它由15名员工组成公司总部管理着价值2亿美元业务。
当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
在这些例子中，绝对数目令人印象深刻，但如何划分员工工种也是非常重要的。
首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓着。
战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。
联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。
卡尔森认为，中层管理人员是一块海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。
因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织减减肥。
人们在生活和实践中，常常会陷入复杂的陷阱，妨碍了自由的思考，就是因为欠缺简单。
从1980年起的后10年当中，毕亚特丽丝食品公司(Beatrice Foods)以前所未有的速度成长，它一家接一家地购入其他企业，最后终于成长为年销售额高达百亿美元的联合大企业。毕亚特丽丝公司的产品相当多，从橘子汁到皮包无所不包，被包含在联合大企业内的公司虽不及百家，但恐怕已接近经营的极限了。
但是不久，当高利率和经济衰退接踵而来时，毕亚特丽丝公司同其他的联合大企业一样，被迫放弃了旗下的许多公司，精兵简政，才得以渡过难关。
当韦尔奇上任通用电气公司总裁时，产品线既长且乱，许多产品都是亏损的，韦尔奇经过认真的考虑和分析，提出“非一即二”的原则：必须把本产品做成本行业数一数二的产品，否则一律卖掉。经过多年来的发展，通用电气成为世界上最有竞争力的综合性公司之一。
仔细考察和分析，当今世界最富实力的公司，几乎都遵循“简单至上”的原则。如微软多年来一直做Windows系列办公软件，英特尔公司认真做芯片，戴尔做好自己的电脑直销，美国有线电视致力于滚动新闻的制作和发布。
因此，简单原则是企业发展壮大的最基本而又最有实效的原则。
可是许多企业并没有领悟这条“基本原则”，一味追求多元化，盲目贪大求全，一会儿开发房地产，一会儿做手机，最后什么都做不大，也永远做不大。
简单原则是企业发展最基本的原则，同时也是最有威力、最富实效的原则。“简单是一种美”，“简单至上”是企业持续成长的法宝，它们应该始终贯穿于企业的经营活动中。
3“与狼共舞必先为狼”
“与狼共舞必先为狼”，这是海尔开发市场的座右铭。
野狼的精神，就是胜利者的精神。而狼的终极处世哲学——纪律严明、团结一致、态度冷峻、坚毅果敢、决不妥协、策略为上、求同存异、生死相随、沟通交流、不断学习，在公司管理界更是风行一时。
所以，在适者生存的世界里，对公司员工进行狼的哲学的教育，是十分有必要的。当然，在进行狼的教育时，要注意狼的一些特点，我们的学习是有目的性的。狼能够经过历史的选择生存下来，能够被大自然相中而留下来，这里自有狼的道理。许多公司在市场的淘汰中无情地消失了，我们是否能够从狼的身上学到一些东西呢？
公司是一个团队的集体名字，每一个员工能否像狼一样富有组织性呢？每一个管理者能否像狼一样具有坚韧性呢？一个具备“狼性”的公司必将在激烈的市场竞争中立于不败之地。狼不仅可以拯救员工的心灵，更能拯救公司的精神。
公司中的每一个员工事实上与自然界的狼一样，如果你试图只依靠自己的力量，而不借助他人的帮助，你是很难成功的，特别是在充满竞争的环境中。当每一个员工真正具备“狼性”，那么这个公司也必定像极具杀伤性的狼群一样所向无敌。
狼的微笑实际上是强者的微笑，大自然总是通过自己的法则让最有生命力的物种获胜。
如果一个公司具备“狼性”，它也必将在商业竞争中生存下来，这是一个伟大的自然法则，也是一个现实的经济原则。
中国入世之后，有人把外国企业比喻成狼，说“狼来了”，而把国内企业比喻成羊。这是把自己放在了弱者位置上，这是一个心态问题，而不是实力问题。为什么这样说呢？因为即或是狼进入一个地方也很陌生，也需要合作。不要把自己当成羊，而要把自己当成一只并不强壮的“狼”，狼与狼之间于是就有了合作，合作基础就是中国广阔的市场，实际上就是与狼共舞。
如果你把自己定位成羊，那么你一定会被狼吃掉。如果把自己定位成一只狼，狼就会把你看成一只狼，最起码一开始它不会马上吃掉你。
不仅要把自己定位成狼，还要打开家门引狼入室，只有与狼共舞，才能真正掌握狼的本领。
4以变制变，连续出招
企业为什么要不停的变化？因为现代意义上的“市场竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为市场变化也在变化。
世界上惟一不变的东西是变。对付变化只有一个办法：以变制变。
由于现代竞争越来越呈现高强度、高速度的动态，美国的战略管理教材近年来也开始怀疑“战略规划”这一概念还有没有存在价值。现代战略管理倡导的理念是：没有一成不变的竞争战略，竞争优势和先发优势都是暂时的；你的优势劣势随时可能因对手的变化发生变化，和对手的战略互动必须加快，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素。对企业的CEO的重要要求是：要有预测竞争对手的反应，及时更新竞争规则或策略的能力。
企业的竞争战略一要注重“有效性”，而不应忙于建立没有根基的远景。“有效性”要求企业在制定战略时要培养出一种适应变化的变化能力。这种能力体现在两个方面：一是以速度抢占战略实施的制高点，在时间上赢得对手；二是企业要培养自己的预测力和判断力，要变在人前，切忌刻舟求剑。
