分聚贵适
善战者，因其势而利导之。
——《史记·孙子吴起列传》
善用兵者，天时不能为之挠，地利不能为之阻，惟能因机而制变，择利以行权，则电雾风雪为之资，险易广狭为之用。
——何明守《投笔肤谈》
善战者，见利不失，遇时不疑。失利后时，反受其殃。
——《六韬·军势》
凡用兵之道，莫神于得机……机当食时，投箸而起，食毕则失；机当卧时，披衣而起，结袜则失……机者天人之会，成败之决也。
——《潜书·五形》
孙子说：兵以诈立，以利动，以分合为变者也。分：分散、分兵四出。聚（合）：集中，突出重点。那么，企业经营管理的决策者，何时用分谋，何时用聚（合）谋？怎么用分谋？怎么用聚谋？何时用趋、就之策？何时用避开战略？怎么用趋就之谋略？怎么用避开之道？都是值得认真研究的。
第一节 趋利与避害
趋者，就也，即从事、进入。趋利就是追逐利益。避：避开，避害，就是避免遭受祸害。避实就虚，强调的是对其“实”要避开，而对其“虚”就要进攻。“避”与“就”，虽是一对矛盾，但却能联袂生奇，故能成为兵家常用之谋，也能成就经营大师的事业。
一、趋利避害，机动制胜
趋利避害思想的根本点是为了利益，这是战争的目的，是人类一切活动的目的，也是经营管理的终极目的。孙武在自己的兵书中反复强调“利”，并就“利”与“害”的关系以及处理利害的准则做了明确的论述。
第一，合利而动。孙武在《九地》、《火攻》篇中两次提到“合于利而动”。符合利益、能够取得利益才行动，这是军事行动的基本准则，也是一切行动的基本准则，当然也应该是公关谋略的基本准则。因为人们的行动是有目的的，这种目的就是谋求利益。只有谋求了利益，才能满足人们生存、享受、发展的需要。个人的行动是谋求自己和他人的利益，而公关的行动是谋求组织的利益，在谋求利益这一点上是一致的。有利益才行动，这种行动才有意义，才值得去干。战争为了胜利，胜利才能获得利益；公关活动的出发点是考虑公众利益，最后也是谋求组织利益。
第二，非利不动。孙武在《火攻》篇中说：“非利不动，非得不用。”意思是说，不是有利就不行动，不是必胜不用兵。在《九地篇》和《火攻篇》中两次提到“不合于利而止”。
第三，因利制权。合利而动是从正面来说的，非利不动是从反面来说的，都是从静态条件下的情况。至于动态情况就要作具体分析。孙武说：“势者，因利而制权也。”意思是说，所谓势，就是态势，是根据利害关系加以权衡，进行机动。在动态情况下，必须根据利害关系的发展趋利避害，及时变换自己的行动。
第四，利而诱之。前面三条是对自己来说的，至于对敌人呢？孙武说：“利而诱之，乱而取之。”诱敌以利，可以使敌人心动，待敌混乱，乘机以兵攻取它。
《投笔肤谈》说：“善于用兵者，违其灾而乘其利。”意思是说，善于用兵的人，要避开于己不利的条件而利用有利的条件。毛泽东同志指出：“不能作趋利避害的机动，就不能达到消耗敌人发展自己的目的”。李德生说：“趋利避害，机动歼敌，是刘伯承同志指挥艺术中别具特色的重要内容，也是他作战谋略的精华。”刘伯承自己也讲：“机动就是趋利避害的军事行动，趋利要扩大到完全消灭敌人，避害要扩大到不遭受到敌人丝毫意外的损害。”
在市场经济的激烈竞争中，任何一个企业无论其实力多强，都有自己的优势和劣势，都不可能占领全部市场。企业要想在最短时间里或以最小的代价，取得部分的优势，一条通往胜利的道路就是趋利避害。
趋利避害的谋略，对于企业竞争来说有两层意义：一是从企业内部来看，要善于发挥自己的长处，避开和抑制自己的短处；二是对于企业外部来讲，企业要防止有害的方向选择、对手选择和手段选择，要善于从最有利的时间和空间上运用最有利的策略，夺取竞争的主动权。
然而，由于任何事物都具有两面性。企业内部和外部的“利”和“害”，都不是纯而又纯的。“利”“害”相杂、“利”“害”相依，是司空见惯的现象。如果我们以动态的开放系统考查一个企业，问题就更为复杂。一个企业要在内部条件和外部环境的对流平衡中求得自身的发展，而“内利”和“外利”恰好一致的机遇并不是大量地等待着企业家们。因此，要达到趋利避害的目的，除了要求企业家们做“机动歼敌”外，还要做到“智者之虑，必杂于利害”。凡事当以利害较之。在思考问题时，必须兼顾利害两个方面，“杂于利而务可信也，杂于害而患可解也”，意思是说，在不利的情况下，应看到有利的因素，才能提高胜利的信心，在顺利的情况下，要预见到不利的因素，只有这样才能预防和解决可能发生的祸患。
出现了质量问题，即装置电类的支轴断了，经调查，发现在已经生产出来的产品中，有一半可能存在同类问题。当时，这种产品已经生产出一万多个，相当于两个月的生产量，特别是报纸上已经登出宣传广告，需求者正等待供货。产品上市日期近在眼前，同时公司的资金周转正陷入困境。卖还是不卖？如果卖，可以获得眼前的利益，避免一笔较大的损失，资金周转也会迎刃而解。但是，这些质量不好的产品一旦卖出去，必将损害公司的良好形象，导致市场销售的后续困难。经过认真的分析研究，三洋公司负责人决定收回所有产品。正是如此，三洋公司产品才扬名国际市场。
在利害相杂的情况下，要做到趋利避害，就必须遵循“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”的原则，即两利相权取其重，两害相权取其轻，两利相当取害轻，两害相当取利重。
首先，要进行定量、定性的分析研究，明确利与害的比例和发展趋势，以做出明智的抉择。
上海大隆机器厂1979年以前生产的合金钢高强度滚子链条，质量好，销路广。可是到了1980年的订货只相当于上年全年产量的一半。面对此景，厂领导决定改变策略以促销路。他们发现，产品销售利润过高时，销售量就偏低，反之，利润较低时，销量就增大，总利润就随之增加。比如价格降低10%，销售量就会增加50%，这时利润率为33%；如果价格降低20%，销售量就会增加一倍，这时利润率虽然只有26%，但总利润增加50%。两相比较，他们决定降低20%出售，结果大获全胜。
其次，要处理好眼前效益与长远利益的关系。只有不贪眼前小利益，从长计议，才能持续发展。
1978年某造纸机械厂在纸张供应紧张时，决定承接技术改造工程，一时间该厂利润下降，职工奖金没了，于是上上下下议论纷纷，有的骂领导不识时务，该大捞钱时他却停产改造。可是，改造后第一年，所接受的任务就超过了以前三年的总的，以后又不断上升。相反，原同业的厂家这时却因技术未改造只好坐冷板凳。在事实面前，职工们无不称赞当时领导的高明。
第三，还要处理好局部利益和整体利益的关系。比如商品的价格，价高则单位商品利大，但暴利逐客，广大消费者可能望而却步，不来问津，商品的销售总量会下降，销售收入会受影响，甚至发生亏损；价廉则单位商品利薄，但却有赢得顾客，卖得多，卖得快，所以，一般来讲，定价应以薄利多销为原则。但是，究竟薄到多少为宜，要随行就市，针对具体情况权衡。
有这样一家工厂，在激烈的竞争之下，生产任务不足，这时有家客户来厂订货，这家客户深知该厂的困难，便把价格压到比盈亏点单价还要低一点的水平。面对这种情况，厂长算算了一个简单的账：干与不干，人员照付工资，固定资产照样要维护、保养、折旧；如果不干，这部分费用从何而来？如果干起码维护了基本的固定费用，建立了与新客户的关系，“两害相衡趋其轻”。厂长当即拍板“干”，这样，加上原来的一点订货，从整体上还有一点利润，这就为该厂研制开发新产品，进行战略转移争取了时间。
一个现代企业家，不仅要在静态中“利害相依要权衡”，而且还要做到在动态中“利害转化抓促进”。因为“利”和“害”不是凝固不变的，而是此消彼长，互相转化的。所以，高明的企业家要努力发展自己，建立自己的相对优势，特别要学会促进利害的转化，做到化害为利，使短变长。比如一些中小企业或集体企业，面临的最大“短”就是技术力量薄弱。为了克服这个短处，许多有作为的企业积极与大专院校和科研单位建立协作关系，接受人家的成果转让，取得了极好的效果。还有一些城镇企业，要发展，要前进，却苦于缺厂房、缺原料、缺劳动力，于是他们便走出城镇，搞农工联合，搞产品扩散，既弥补了自己的不足，又发挥了自己的长处。常州市的很多企业，正是采取上述对策，才迅速取得发展，使自己的产品畅销国内国外。刘伯承有一句内线作战的要诀：“利害变换，毫不犹豫，看准火色，转到外线。”这一要诀，对企业家也是有指导意义的。
二、避实击虚，扬长制胜
孙子曰：“兵之形，避实而击虚。”《淮南子·要略训》说：“避实就虚若驱羊群。”
《百战奇略·易战》亦说：“凡攻战之法，从易者始。敌若屯备数处，必有强弱众寡，我远其强而攻其弱，避其众而击其寡，则无本胜。法曰：‘善战者，胜于易胜者也’。”
避实击虚，本意是指避开敌人坚实之处而攻击敌人的弱点，是指进攻者在选择作战目标，确定进攻路线的主攻方向时，坚持避开敌人实处而打击敌人弱点，作战行动就会顺利如庖丁解牛，游刃有余。避实击虚谋略用于企业经营，主要应做到以下几方面：
第一，避市场饱和之实，击市场空缺之虚
任何产品，无论是某企业独有的还是多企业同一产品，其市场都有一个供不应求——相对饱和——供过于求以及产品老化——产品转化等过程。特别是某产品在市场非本企业独家经营，又趋于供过于求状态，那经营者就应主动避开，少生产甚至停产。
上海沪光仪器厂从1980年起，便根据市场的情况对老产品逐一分析和调整对需求相对饱和、销路不畅的QS3型高压电桥装置，QS16型电容电桥，QS19型高压电容电桥等各种长线产品，逐步压缩生产。根据新的需求合同安排生产，做到以销定产，同时对国家急需和市场畅销的SQ184型万能电桥，YIl44型及YJ44A型直流稳压电源等短线产品，则尽量挖掘生产潜力，千方百计增产。从1970年到1982年，该厂工业总产值平均年递增10%以上，是同行业之冠。在葡萄牙，美、日、捷等国的高档机床产品缺乏销路，原因是葡在欧美国家中技术比较落后。对此，中国就生产中档机床产品，因此床性能、操作要求、价格质量都正中了美、日、捷等国厂家之虚，不仅打开了葡萄牙的市场，而且很有发展前途。
又如，国际上需要规格较小的轴承，而这种轴承生产起来费工耗时，赢利率又低，因此很多国家的厂家都不愿生产。中国洛阳轴承厂却就这个市场之虚，利用劳动力比较富裕、加工技艺细致等长处，拾遗补阙生产这个产品，在国际上很有影响。
第二，避竞争对手长处之实，击竞争对手短处之虚
成都有一家民用工艺制品厂，多年来在国内竞争中连年亏损，搞不赢其他同行。后来厂领导决定避实就虚，利用当地有丰富的柳条资源和编制工艺等优势，生产欧美及国内同行没有的、风格别致的狗窝、鸟笼、猫窝等实用工艺品。这一产品出口国外以后，深受欧美一些消费者青睐（美国人喜欢养狗，北欧人喜欢养鸟，意大利人喜欢养猫），不仅打开了欧美市场获得上百万美元的利润，而且与外商签订了长期供货合同，令其他同行刮目相看。
唐山自行车总厂是中国自行车制造业中较有名气的厂家。从1969年到1978年，一直生产28定型整车，累计亏损1538万元，工厂濒临倒闭。后来，厂决策者对市场需求进行分析研究后发现，用28定型自行车已被“凤凰”、“永久”、“飞鸽”这三家名牌挤满，而这三家名牌却没有注重农村所需的加重自行车生产。于是该厂决定避开竞争对手之实，出击竞争对手之虚，重点生产“燕山牌”28型加重自行车，供应全国各地的山野乡村，很快扭亏为盈，并得到很大发展，成为全国四大自行车行业之一。
美国花旗银行，在德国避免同其他银行争夺存款储户而于己不利，便开办了一个“家庭银行”，给家庭主妇以方便，普遍受到德国家庭主妇的欢迎，因而业务发展很快，存款急剧增长。
避实击虚的最佳结构是“以己之长，击人之短”，既充分发挥自己的优势，又利用竞争对手的劣势，击中市场的空隙，达到这种境地，需要企业家知己知彼，抓住战机，正确决策。
哈尔滨第三工具厂在这方面曾做了成功的尝试。该厂主要生产木工锯、锯片、铣刀和锥两钻头等。1981年国家下达任务减少，他们便主动预测市场需求，进行“产品诊断”和“对手分析”，研究制定自己的经营决策。经过调查决策，他们认为，锯片、铣刀，社会需要量小于生产能力，国内有17家同行工厂生产条件都比本厂优越。如果继续生产便是“以短击长”。于是他们将其“列入放弃产品”，决定逐步压缩生产。有订货就生产一点，但绝不扩大生产投资。木工锯，社会需求量大，利润率高。他们的生产条件和产品质量在国内10多家同行厂中又占据优势。如果生产该产品便是“以长击短”。于是他们把木锯称为“可爱的产品”。决定投资7万元，扩大3万条的生产能力，由于他们正确运用了“以长击短”的策略，取得了显著的经济效益。所以，在同行其他工厂“吃不饱”的情况下，该厂的产值利润却连年增长。
第二节 集中与多角
集：集中，集权，集中兵力，各个歼灭。分：分散，分权，分兵四出，分进合击。《唐李问对·下卷》说：“兵有分聚，各贵适宜。”毛泽东指出：“有兵力的分散和集中、分进和合击、攻击和防御、突击和钳制、包围和迂回、前进和后退种种的战术或方法，懂得这些战术是容易的，灵活地使用和变换这些战术就不容易了。”可见，“集”与“分”这对矛盾着的谋略，都是兵家常用之谋，关键在于“适宜”。
一、集中兵力，重点制胜
集中兵力的原则是一个军事战略上的重要原则，古今中外的军事家们对此论述颇多。马克思说：“战争的奥妙就在集中兵力。”拿破仑认为，战争最大的指挥艺术就在于集中大于敌人的优势兵力。
孙子曰：“并敌一向千里杀将，此谓巧能成事者也。”意思是说，只要集中实力，指放一点，就可以势如破竹，长驱直入擒杀敌将。他还说：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”
《淮南子·兵略训》也说：“夫五指之更弹，不如卷手之一桎；万人更进，不如百人之俱至也。”不仅人力如此，兵器也同样如此。例如，同样数量的火炮，对同一具有反抗力的军事目标射击，采取集中火力齐射或分次零射，其效果会大不一样，所以军事家们普遍认为：集中就是力量，“凡兵散则势弱；聚则势强，兵家之常情也”。
克劳塞维茨说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力，我们要严格遵守这一准则。”
瑞士著名军事理论家约米尼也说：“战略，就是把一支军队的最大部分兵力集中到战争区或作战地区的最重要点上去的一种艺术。”
利德尔·哈特也说：“所有的战争原则，都可以用一个名词来表达，这就是集中。”
兵家的这些分析论证同样适用于任何对抗性活动。美国管理学家威廉·科恩斯说：“企业战略就是分配各种资源，以达到在决定时间、决定地点的差别优势……为了达到高效率，这些资源必须集中，以便优于它们的简单加总。这就是任何一个成功的企业战略的基本点。”
集中兵力原则，在社会生活中，也是无处不用。例如在个人项目的体育竞赛中，一个运动员倘若不集中全部精力参赛，那么冠军的称号只不过是可望而不及的幻想。在集体项目的竞赛中，任何一支运动队都必然有上场的第一阵容，而其中又会有一二名主攻手。因此，其他队员如何通过假动作，掩护等作战技巧将更多的进攻机会“分配”给主攻手，以充分发挥出强大的攻击力量，这是决定搏奕胜败的关键。
在经营活动中，任何企业都不可能回避竞争。同行业中存在若干个竞争者，这是企业运行的常态，即使企业在某一经营范围内占有率甚高，几乎处于垄断地位，则其他的竞争者也有可能进入该领域与之竞争，况且，市场需求是在不断变动的，由替代品的出现而产生的替代需求也有可能威胁垄断。因此，在激烈的竞争中，企业必须集中自己的资源（包括人力、物力、财力、技术力、销售力、获利力、生产力、开发力、组织力、领导力以及时间、品牌、企业形象等）以重点制胜。
第一，在经营方向上，经营管理者一定要集中力量确立自己的专业主攻方向。《百战奇谋·合战》说：“若我兵屯数处，敌若以众攻我。当合军以击之。”竞争需要选择正确的经营方向，高明的经营者不会面面俱到，搞小而全，大而全，而是充分发挥自己专业化的优势，明确自己的主要专业方向，确定自己的特色道路。
温州的市场所以名扬四海，首先就在于其“专”，各个市场都突出专营一种或一类商品。由于商品专营，所以货源充足，品种齐全。像金乡的徽章、标牌等市场，人们到这里，就像进入徽章、标牌的博览会场一样，应有尽有，任你选购。再如，白象镇的建筑市场，一幢数百平方米住宅的材料，半天时间就可以在这里配套齐全。
松下幸之助在谈到经营管理经验时，曾经提到：在美国，有许多小企业生产大企业众多产品中的某一种产品，往往在这些专门领域和大企业相抗衡，甚至收到了超过综合性大企业的成就，这在某种意义上可以说是小企业战胜了大企业。
第二，在开发新产品上，一定要有精品意识，要集中精力打出自己的拳头产品。竞争需要新产品，高明的经营者不会西瓜芝麻一起抓，而是有取有舍，开发数目恰当，经济效益高的主导产品，打出自己的“拳头”，创出自己的“名牌”，有些厂家把这叫做“得有自己的孩子”，创立“品牌”。
日本尼西奇公司1921年创建后，曾生产多种橡胶产品、如雨衣、游泳帽、卫生带、尿垫等，20世纪40年代末50年代初，由于日本经济复兴，人民生活水平提高，出现生育高峰。于是，尼西奇决定利用自己生产尿垫的专长，创立名牌尿垫，并把公司转变为专业尿垫公司，他们成功了，只有700多人的尼西奇公司，人均年销售额达1000万日元。其生产的尿垫超过了美国等厂家的质量，成为国际名牌。
第三，在开拓新的市场时，一定要集中全力找准消费目标，找准切入点。竞争需要开拓新的市场，高明的经营者不会四面出击，分散自己的力量，而是通过市场细分，瞄准特定的消费者群，选择对实现自己经营目标最有利的市场及市场定位，然后集中力量，迅速扩大其占有率，取得最好的经济效益。
无锡无线电五厂在20世纪80年代初，紧紧抓住对袖珍收音机“求廉”的广大消费者群，努力开拓，咏梅牌袖珍收音机原先价格相当于“三只老母鸡”，后来该厂千方百计挖掘潜力，一分一厘降低成本，终于实现了“两只老母鸡”换一台收音机，即每台价格为8.9元，产品小巧玲珑，出外携带方便？因此得到广大消费者的青睐。
现实生活中还经常遇到这样一些情况：某种产品在城市已经饱和，在农村却很紧俏，在甲地无人光顾，在乙地却大受欢迎。高明的经营者就应该“舍得孩子救下娘”，集中力量转移市场，另谋新路。20世纪90年代，中国许多自行车、缝纫机、黑白电视机厂家在逐渐萧条之中能够回升，几乎都是靠重点开发广阔的农村市场，睁大眼睛转向9亿农民。
第四，在改造旧的技术时，一定要集中财力解决关键问题。竞争需要改造落后的技术，高明的经营者不会不顾自己的财力全盘翻新，一律引进，而是猴王霸桃，抓住关键，迅速取得效益，然后依此类推，从而获得成功。
上海有家电机厂，同原西德某公司签订了合作生产小型电动机的协议。德方提供的样机采用国际电工协会的标准，技术要求高于该厂的老产品。为了生产出符合要求的新产品，需要进行技术改造。他们抛弃贪大求洋的作风，紧紧围绕生产的需要，缺什么就补什么，哪里需要改造就改造哪里。就这样，通过改造部分工艺设备，增加一些测试设备，修订产品检验制度，对有关技术人员和生产工人进行专业培训，达到了生产新型电机的技术要求，生产出了合格的产品。这样既节约了资金，又缩短了周期，而且针对性强，实际效果很好。
第五，在扩大经营规模时，一定要集中兵力解决急需的问题。竞争需要扩大规模，上新的建设项目，高明的经营者不是缓急不分，把有限的资源天女散花，撒“胡椒面”，而是“好钢用在刀刃上”，集中优势兵力打歼灭战，首先抓住一个最容易、快速见效的项目，解决急需，带动全局。
当外部环境的变化于己不利时，如市场不景气，或由于外部原因使组织发生变化，或需要集聚企业的资源优势以对付强大竞争对手时，则应集中，以统一协调。
总之，只有集中兵力才能使自己已有的优势变得更优，原有的少量变为多量，只有把集中起来的兵力用于一点，才能更加强化已有的优势和多量。
二、风险分担，多角制胜
《百战奇略·分战》说：“凡与敌战，若我众敌寡，当择平易宽广之地以胜之，若五倍于敌，则三术为正，二术为奇；三倍于敌，二术为正，一术为奇。所谓一以当其前，一以攻其后。”兵法中有“左右开弓”和“十面埋伏”“多路出击”之谋略。史载唐将安禄山“左右开弓，十八般武艺无有不会”。引申用于军事谋略，就是要学会照顾全局，多路出击打击敌人。
在战争中，克敌制胜不仅需要善于运用一种手段，树立独立作战的思想，同时也需要发挥十八般武艺协同的作用，树立群威群胆、协同作战的观念，要恰当地处理兵力的集中和分散，造成犄角之势，增加应变防御的弹性。战争史册上不乏这样成功的例子：当正面战场僵持不下，甚至势颓兵败时，敌后战场的突然开辟，往往导致整个战局的改观。
赤壁大战，就是一个多路出击的例子。进攻前，是刘孙两军多方削弱曹军实力，多方设计诱骗曹操入计。进攻时，周瑜领兵六路分进、诸葛亮借东风火攻、刘备率兵三处埋伏，给曹军撒下天罗地网。
仓亭一战，程昱献上的“十面埋伏”计，杀得袁绍军队无处藏身。
刘邓大军挺进中原时，毛泽东采取了“三军配合，两翼牵制”。后来又形成“品”字状，互为犄角，打乱了蒋介石的重点进攻和全面防御的战略体系。
从战略上讲，毛泽东的“人民战争”、刘伯承的“黄蜂战术”等，就是此谋略的典型运用。
商品经济的发展，市场瞬息万变，有时一夜之间“热门货”变成滞销品，给企业带来难以承担的风险。单刀就会卷刃，甚至折断，这种风险于大型专业化企业来说尤为可怕。为了避免这种大起大落的波动，提高经营稳定程度，可用“多路出击”之策。“兵出多路，计出万全”，这种多角化经营战略，是立足企业自身稳定，以众取胜，主动出击，稳扎稳打，保持不败的策略之一。
多角化经营，也称为多样化经营或多种经营。关于多角化经营，目前尚无统一的定义，由于观察和理解的角度不同，目前大致有两种看法：
一是《经济大辞典》认为多角化经营是指一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。行业是由社会生产分工产生的，如机械、电子、化工、纺织、食品、冶金、建筑等行业，行业的范围较宽，企业跨行业经营是多角化经营。但多角化经营却不一定跨行业经营。
二是国内有的学者认为，多角化经营是指企业同时生产或提高两种以上产品和服务的一种经营战略。这是用多种产品来表达多角化的内涵，其含义比较具体，但企业的产品有种类、品种、规格、型号之分，人们在理解“多种产品”时也会产生概念模糊，同一类产品，其基本经济用途是相同的，但由于具体性能上有差异，还会形成不同的品种、规格和型号。显然，多角化经营不是指企业产品在品种、规格、型号上的扩展，而是指基本经济用途不同的产品种类的扩展。
多角化经营，是当今世界工商业经营管理的新潮流，其所以如此，是因为多角化经营具有许多明显的优势：
第一，对于一个企业来说，多角化经营的最大魅力，就在于风险分担，互惠互利。
假如一个企业经营十种产品，虽不会同时顺利赚钱，但也不会全部赔钱亏本。正所谓“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，十个产品互相补充，企业的回旋余地就大，选择的方向越多，企业的应变能力就越强，经营上安全的系数就越大。因此，在竞争日趋激烈的今天，多角化经营顺理成章成为企业经营管理者寻求竞争制胜的新路。
日本一些大公司，如丰田、东芝、松下、日产、三菱等都生产几十乃至上千种上万种规格型号的多系列产品，他们甚至开办超级市场，经营银行业，实行生产、流通、金融一体化复合经营方式。美国的通用电器公司既生产飞机引擎、核反应堆，又生产医疗器械、日用电器。日本有些商店在售货之外，经常举办各种茶道、插花、书法、武术讲座，举办美术、陶瓷展览。承包国内外旅游业务，开办人寿保险等。
第二，多角化经营有利于资源的深度加工和综合利用，可以充分发挥企业拥有的生产能力。
比如农工商联合企业，通过经营饲料、种子、肥料、食品、服装、家具、五金等多种产品，可以充分利用自身拥有的多样化资源。一些大型企业，通过多角经营，可以挖掘潜力，把某些环节过剩的生产能力派上用场。
第三，从社会需求的角度讲，多角化经营可以满足顾客多层次、多样化的需求，实施多角经营，可以使顾客在同一地点购买多种商品，享受多种服务，从而方便顾客，节省时间，适应现代生活节奏加快的要求。
我们所讲的多角化经营，主要是指开发新产品和经营范围的多向性，企业与市场、企业与企业、企业与科研单位的“多角性关系”。多向发展新产品和多个目标市场相配合，可以采取四种基本形式：
第一是纵向多角化发展。就是说，在同一生产领域内，扩大生产不同阶段的产品。比如，一个企业原来生产某个产品主机，现在同时生产构成整机的零部件。纵向多角化发展，也可称为垂直多角化或一条龙经营，又分为前进型和后退型两种，前者是按生产程序上推生产，后者是按生产程序下移生产。
第二是横向多角化发展，又称水平多角化发展。工业企业可以利用原有的条件，根据原理相近、结构工艺相似的原则，发展产品的花色、规格、品种、用途、设计或生产出新的产品。比如通过改进发动机，变换车型、色彩等，推出不同型号的汽车，原生产坦克的军工企业，增加生产拖拉机、掘土机、起重机等民用产品。
第三是多向性多角化发展，也可以叫斜行多角化发展。它是指为了某种原料的深度加工和综合利用，为了搞好综合服务，企业开辟新的经营领域，比如机械企业利用自己的边角余料生产某些轻工产品，石油、煤炭行业发展相应的化工生产企业、增设维修服务部门等。
第四是复合性多角化发展。工业企业生产同原有产品根本不同或没有联系的陌生产品，甚至投资第三产业，办旅馆、开饭店、设商店等。
现代企业界的技术竞争，彼此的水平相当接近，往往只有一步之差。若企业与学府相结合，生产与科研相结合相渗透，可有效地增强自己的竞争实力。美国在高科技方面居世界领先地位，与硅谷的出现不无关系。现在硅谷式的“科学园地”为许多国家所仿效，各种形式的科学、生产联合体竞相涌现，国际商家的交流与合作也日趋风行……凡此种种都在为企业通过本行业科技前沿而疏导，这叫“多向疏导”。
日本人的“多向疏导”不仅舍得解囊，而且善抓时机。当美国政府不断削减美国教育和科研经费，美国知识分子怨声载道时，日本人不失时机地乘虚而入，慷慨地以各种方式对美国各名牌大学、科研机构、智囊团、思想库等捐款资助。三菱公司每年向麻省理工学院捐赠400万美元。日立公司为斯坦福大学捐款120万美元。50多家日本企业每年各拿出10万美元作为各个大学基金会的会费。当然，这些支出也使日本得到了巨大的报偿。三菱公司可以使用麻省理工学院的研究设施和成果，大学基金会会员也享用得到未发表论文和接触实验设施的权力。如果希望派人到美国尖端研究机构工作，只需付50万美元会费即可。
因此美国人所取得的一些理论突破和重大发明，往往由日本人首先付诸使用。日本人正是通过高明的公关技巧，不仅使一大批美国科学家成为日本企业竞争的坚强后盾，而且让许多美国知识界著名人士在关键时刻为日本政府说话。日本人的这种做法，不仅使日本产品在技术上一直处于领先地位，同时也收买了美国第一流的头脑。
除此之外，在市场上，企业还可以广结贸易伙伴，“多角恋爱”。长期依赖美、日的韩国，于1986年5月宣布一连串措施，其中包括原向日本购买的30种机械及化学品改向欧洲国家购买，大力发展与西欧的经济关系，进而打入东欧及第三世界国家市场。显然，这种“恋爱”的“角”越多，所占的回旋余地就越大。正所谓“朋友多了好走路”。目前“友好城市、姊妹城市、友好地区”等的建立日趋风行，正是这一谋略的运用。
近些年来，多角化经营在我国的蓬勃发展曾经使一些“山穷水尽疑无路”的企业“柳暗花明又一村”，找到了新的发展之路，也使一些企业左右逢源，游刃有余，富有灵活的适应性，增强了自己的应变能力，还使一些企业八方进财，获得良好的经济效益。
佳木斯的北方机械制造厂，是黑龙江农机具重点厂家之一，主要生产农业整地机械，在国民经济调整初期，他们首当其冲较早地受到了农机产品滞销的威胁，工厂半停产，工人没事干，工资发不出。为了摆脱困境，该厂先提出“放下架子，面向社会，承揽外协任务渡难关”的方针，一时也曾收到了一些效果。但是，这种找米下锅，零敲碎打的方式解决不了根本问题，于是，他们又从开发农机新产品上找出路，努力打出自己的“拳头”产品，广泛占领国内外市场。然而，由于农机产品是低价产品，单靠增加农机产品，企业的经济效益仍没有取得大幅度提高，形势迫使他们不得不考虑开发新产品的生产领域，决定在确保农机生产的同时，开发其他产品，扩大服务领域，向“一业为主，多种经营”的方向发展。经过对市场的反复调查研究，该厂确定了三个不同类型的产品：一是适应自己铆焊能力较强的建材行业机械产品即蒸压和石化机械；二是平衡自己机加工生产能力的建筑工业的工程地质钻机；三是根据市场需求开发粮食烘干系列产品。从而使全厂产品发展到横跨6个行业11个系列30多个品种。不仅彻底摆脱了被动局面，而且经济效益突飞猛进，产值利润大幅度增长，产品质量稳步提高。
天津市原第二制本（子）厂面对着激烈的市场竞争制定了“三位一体，一业为主，多种经营”的方案。所谓“三位”，即厂内制本（子）业，厂外加工和第三产业，这样互相交融、互相依托，充分利用自身的厂房、设备、人员、生产市场需要，能赚钱的产品和提供劳务，既为社会做出了更大的贡献，又取得良好的经济效益。
当然，多角化经营不是随意性的，而是要突出重点，量力而行。不顾人力物力，一味追求产品项目和经营范围，搞大而全，小而全，一发而不可收拾是没有前途的。同时，经营决策者一定要对其经营战略进行全面分析，尤其要注意对自己的市场圈、生产圈和财力、投资的可行性进行分析，切不可盲目上马，齐头并进。
美国的一些战略经营理论专家认为，企业多角化经营不可发展得过分，以至于企业过多地进入与原来经营项目全然无关的领域。例如：钢铁公司购买电影厂、影剧院；汽车公司经营计算机事业；家电公司举办旅游服务项目；银行兼作谷物买卖；石油公司兼并制药公司等等。
当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采取多角化经营战略；同时企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种类型的多角化经营战略，应当多角到什么程度才能最大限度地发挥本企业的潜力，并使已有的资源得到最充分的运用。在多角化经营中，还要注意处理好多角化经营与专业化生产的关系，也就是说，要注意多角间的协同作战，切不可相互拆台。
在多角化经营中，美国战略管理学家安索夫认为选择一二个产业为宜。
