IBM目前在全球170个国家有30万员工，员工平均年龄仅为32岁。其中，20％～30％的员工来自校园招聘，10％～20％的员工来自对有两年以内工作经验人士的社会招聘。每年，IBM招聘超过100名优秀应届毕业生。IBM公司的高层有很多是海外本土人才。
3、营销方式本土化
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此，IBM公司营建自己的营销渠道工作一直在紧锣密鼓地进行着。IBM认为，随着新世纪的到来，生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。IBM还为海外的经销商们提供了专业管理课程的培训。
此外，IBM公司认为外国企业要在海外市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对海外市场消费文化的了解和把握。为此，在管理人员本地化建设方面比其他参与海外IT市场竞争的外国企业要更开放和大胆，这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。
4、产品制造的本土化
IBM积极推进产品制造本土化的进程。早在IBM公司进入海外市场
之初，蓝色巨人就已经深谙本土化策略的重要性并持之以恒地把它作为在海外发展的首要策略。IBM在本土化道路上走出的最关键的一步，就是和中国微机生产公司长城计算机集团合资成立长城国际公司（IIPC）。这家位于中国深圳的明星企业成立于1994年，是IBM公司在海外最大的投资之一。所有在海外市场销售的IBM个人电脑产品，包括台式机、笔记本和服务器，都在这里完成装配、测试、包装等全套工序，实现了100％的本土化。IIPC真正成了亚洲人自己的产品。长城国际公司的产品还出口到日本、韩国、马来西亚、新加坡、澳大利亚等亚太国家和地区。
大鱼吃小鱼
我们所熟知的并购常常同斗争联系起来，并购前后相互的钩心斗角，无休止的猜忌，一场并购往往制造了很多的不信任，这些不信任严重地削弱了并购的效果，甚至导致了并购彻头彻尾的失败。但IBM的并购莲花一棋，走的堪称完美。
并购莲花
IBM没有把自己的战略目标强加在莲花公司身上，强行改变莲花公司，它是在尊重莲花公司自身战略的基础之上，自然地把莲花公司融入到IBM战略布局中的一部分。
1、并购是为了双赢
管理大师德鲁克曾说过这样一句话：“不管并购者预期的结果多么诱人，只有在并购者确信他们能为所并购企业的发展做出贡献，而不是单方面要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功。”要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。并购是融洽的，而且这种融洽是建立在尊重的基础之上，IBM对莲花公司的并购就十分完美地贯彻了这一原则。特别是在IT企业的并购之中，这一原则更是尤为重要，如果无法实现这一原则，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义，只是一个空壳而已。
我们只有两个字来评价这场距今已久的并购，那就是完美。IBM在这场收购中的每一步、每一个人都是那么完美无缺、恰到好处、自然、和谐、完美，这简直就是一场无可挑剔的艺术表演，任何可能的不和谐都被成功地避免掉了。
据波士顿咨询公司统计，IT业中75％的并购都以失败告终或运行效率不高，也许我们得从IBM那里寻找一些方法，把并购变成一种完美的艺术。
资本历来都是傲慢和霸道的，以至于收购往往陷入“联而不合”的尴尬局面。而IBM在收购莲花公司后通过对企业文化的充分尊重，不仅成功地整合了莲花公司，而且使莲花公司为自己创造了巨大价值。
2、经典并购
路易斯·郭士纳给莲花CEO吉姆·曼兹打了一个电话，以64美元每股的价格发出现金要约，并希望后者同意这笔交易。震惊的曼兹马上就拒绝了，但两天之后，无可奈何地接受了35亿美元的出价，这在当时是软件业历史上最大的并购案。
但是一开始的情形看起来与最终取得的成功格格不入。不乐观的舆论认为，莲花将被IBM的官僚沼泽所窒息，它独特的、富有创新性的企业文化将迷失在蓝色巨人的海洋中。评论人士还说，莲花的顶尖软件开发人员将会离开，IBM将只会留下一个价值35亿美元的空壳。不仅如此，最初的业绩表现也似乎支持了这些论点：在并购后的最初几个月里，它受到来自于因特网和万维网的挑战，尤其是他们提供了与Notes类似的功能但是安装和使用更便宜方便；行业分析家们开始宣扬Notes死了；《华尔街日报》曾在头版刊登了一篇文章，对IBM与莲花的并购提出质疑，认为IBM可能永远也不会收回为并购付出的高价。
然而从现在来看，无论按照什么尺度衡量，这个交易都是非常成功的，几乎达到甚至超出了所有的战略和财务的目标。IBM现在成了一个细分市场的领导者，对莲花来说，IBM的到来提供了大幅提升它的旗舰产品Notes的资源，而且没有以牺牲公司使命和文化为代价。而且这个交易的价值不仅如此，IBM的出价将莲花从微软那咄咄逼人的攻势下挽救了出来。并购特征如下：
第一，并购莲花公司符合IBM战略转型的需要，它和IBM发展战略结合，为并购的成功奠定了基础。
实际上，并购莲花公司是IBM转型的一个重要战略步骤。在对大量的市场和关于莲花公司前景分析的基础上，郭士纳确信莲花公司不仅填充了IBM软件产品线的空隙，而且将成为使IBM改造成软件供应商的主要战略支柱。尽管运气经常会在成功的交易中扮演角色，但是，此次并购从一开始就因为深具洞察力的战略计划而被奠定了成功的基调。
并购反映出IBM新的风貌，表明它不是一个笨重的恐龙，而是愿意冒险并且投入巨资予以支持的新型公司。IBM在报告中很清楚地体现出对未来自己的重新定位，用一个漂亮的身穿牛仔服的IBM的女工程师作为封面人物，标题是“新蓝色巨人”。IBM能够重新调整到合适的位置，莲花在其中扮演了重要的角色。
事实上，在兼并几年之后，IBM的形象完全改变了，成功地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和因特网领域的领导公司，与微软、Oracle、SAP和惠普等公司一样活跃在产业前沿。对这样一个一直和公司数据中心和大型主机紧密关联的公司来说，这是一个很大的跳跃。
第二，IBM并没有乘莲花公司收入急剧下降，股价下跌之危，而开出一个很低的价格，它出价十分合适，并且行动迅速。
首先，选择恰当的时机。在发出要约的时候，莲花公司是一个正在走钢丝的公司，它从以前的主打产品如莲花获得的收入正在急剧下降，而从Notes获得收益和利润的增长依然是一个泡沫。如果IBM等一等，莲花的价值会进一步缩水，股票价格也是如此，这样IBM就可以出一个低得多的价格。但是路易斯·郭士纳认识到这样一个危险：低的价格带给他的可能是更少的资产，甚至会吸引新的追求者从而将价格抬上来。IBM不让恐惧、不确定性和怀疑在莲花生根发芽，从而迅速地决策，迅速地行动。
其次，就是路易斯·郭士纳的出价很合适，即使可以再讨价还价也不会被一口回绝。但这是为了扫清障碍，迅速达成协议。这样就不会被谈判和讨论拖延几个星期甚至几个月，而这经常在敌意并购中发生。最重要的是，高价格可以吓跑有意竞价的竞争对手。 “从一个投资银行的角度来看，要约是完美无缺的”，莲花的副总裁麦克·齐斯曼说。
作为IBM的软件负责人，汤姆森比路易斯·郭士纳更害怕敌意并购。为了顺利推进交易和随后的整合，他组建了一个由IBM的15个关键人物组成的小组来理清计划的每一个细节：财务、法律、业务。汤姆森说：“你不可能试验性地做它，你必须有一个通盘考虑的计划，尤其是在敌意并购的情况下。 ”他的小组从对莲花和市场形势的分析获得的信息是，莲花内部的员工可能会认为这项并购是积极的，是帮助莲花继续加强Notes作为行业标准平台的一条出路。
第三，像其他并购一样，IBM与莲花并购也导致了大批的高层经理们离开，但IBM善于启用人才，稳定管理团队，这使莲花公司在并购后仍然能够平稳运作。
IBM对莲花公司原CEO曼兹辞职作出的反应是这个交易中的重要经验之一，这是在宣布并购的99天之后发生的。曼兹最初令IBM和行业分析师很惊讶，他说他将会在被并购后留下来，但是这个脾气火爆的、说话尖酸刻薄的CEO看起来不适合作为一个下属分支机构的负责人。果然，曼兹坚持直接向路易斯·郭士纳负责，并要求经营IBM价值130亿美元的所有软件业务。但是路易斯·郭士纳拒绝了这个提议，于是，曼兹突然宣布退出。
曼兹辞职一个小时之后，汤姆森打电话给齐斯曼和莲花的另外一个副总裁派勃斯，请他们当天下午到波士顿与他碰头。汤姆森首先简要谈了他的计划，然后说正确的做法就是用莲花内部的人做CEO。如果用一个IBM的经理作莲花的领导会是灾难性的，而如果从外面搜寻一个合适的人选会花去几个月的时间，而且不一定能够找到最好的候选人，另外，这样做也会传递错误的信息。
汤姆森说：“你们是内部人，你们来做这个工作怎么样？”两人很震惊，也很高兴。
他们成功地合作领导着莲花的通信业务，汤姆森在曼兹决定离开之前就已经注意到他们。但是他们两个谁也不想要CEO的职位，汤姆森感觉到他们害怕损害他们之间的良好工作关系，因此他建议成立一个双领导组织，即由齐斯曼出任总裁而派勃斯作为COO。这是一个大胆的做法，两个人都同意了，路易斯·郭士纳也迅速批准了。在曼兹辞职之后的24小时之内就宣布了这个消息，这样有利于平息针对莲花的各种流言蜚语。
新的领导安排加强了IBM赋予莲花的独立地位。这是一对互补型经验丰富的高级经理：齐斯曼曾经与IBM合作过15年，派勃斯十分了解莲花和Notes，他还在该行业中有着良好的关系，与其他重要合作伙伴，包括太阳微系统公司、Oracle和Intel甚至Microsoft都有着很深厚的合作关系。更重要的是，他们都是光明磊落的人，他们没有隐藏的个人打算和对权力的追求。他们的挑战在于怎样使并购发挥作用和推动Notes的成功。齐斯曼说：“我很长时间挂着CEO的头衔，这并不是钱的问题。对于我来说，真正有意思的挑战在于如何使并购成功。”他把自己看做是促使不同的群体共同工作来执行决策的人。
