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第7章 卓越的变革者 (3)

1981年8月12日,IBM PC推出了。发布会设在曼哈顿中心区沃尔夫饭店底层的礼堂,当时来的人数不算多,不到100人。埃斯特奇极其担心机器会出故障,从而搞砸了。他极为紧张地上场了,简要地介绍了机器功能,并快速地做了一点演示,随后回答了一些问题。“谢天谢地,一切顺利。”埃斯特奇长吁一口气。IBM正如人们预想的那样跨进了PC业,没有人过于惊奇和兴奋。因为要等一段时间,人们才真正明白PC时代开始了。

几个月后,IBM的经理们才了解到他们的PC有多么轰动。这一点,纽约白平原连锁店的老板马特最清楚不过。当时,纽约市北部IBM总部附近,只有他的店里有IBM PC卖。因此IBM的人想看这种神奇小机器的话,只能到他店里。涌进他店里的IBM人非常多,多到有时候机器前站了里外6层人,真正的顾客根本碰不到电脑。因为马特说,唯一妨碍他多卖IBM PC的就是IBM公司的人。

PC的成功,令埃斯特奇和他的伙伴意气风发,因为第一年他们就获得了近10亿美元的收入。对IBM来说,这钱纯粹是天上掉下来的,因此,埃斯特奇的上司把他当成魔术师。

当《时代周刊》杂志把IBM PC选为“年度风云机器”时,连新上任的总裁约翰·埃克斯也同他开玩笑说,如果他的业务继续这样所向无敌的话,IBM势必要把总部从纽约州的阿蒙克搬到博卡拉顿。

力挽狂澜的“合作者”

在路易斯·郭士纳执掌IBM之前的全球工商界,流行着两条迥然不同的经营之道:或是通过并购进行扩张,或是单打独斗。而路易斯·郭士纳受命于危难之际,挽救面临困境以至被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM,走的却是“第三条道路——合作,合作,再合作”。

临危受难

路易斯·郭士纳被认为是IT界的传奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席执行官以后,将IBM由一个PC机生产大户转型为以服务和技术为支柱的更具竞争力的企业。如今,IBM的股票价值已经增值了800%,市值增长了1800亿美元。《福布斯》杂志曾以《别了!合并与收购》为题,对路易斯·郭士纳的宽松的合作方式给予了高度评价,此方式使其领导IBM在避免收购风险的情况下取得了巨大成功。

路易斯·郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和激励下,路易斯·郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后,他得到达特茅斯大学的奖学金,进入该校攻读工程学学士

空公司正陷于劳资纠纷当中,而公司高层的某些人认为路易斯·郭士纳不适合担任此职务,路易斯·郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。

逆流而上

20世纪90年代初,由于欧美经济萧条,加之IBM内部的原因,致使公司股票连年下跌。一时间,不少人士都认为,IBM这次难逃覆舟的命运,有的媒体将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM开始委托猎头公司四处寻找一位出色的企业家来重振公司雄风。但是寻找新总裁的工作格外艰难,这个在10年前炙手可热的席位,当时却无人敢问津。猎头公司四处出击,瞄准大牌人物,但有的断然拒绝,如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝挽救IBM;而一些企业家提出的拯救设想又令IBM董事会无法接受,如苹果公司总裁主张把苹果公司与IBM合二为一,并把IBM大部分业务卖出去。

在业内寻找不到,猎头公司就把目光投向了业界之外。于是,一向喜欢冒险,并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳成了猎头公司的狩猎目标。当猎头公司找到路易斯·郭士纳,鼓动他加盟IBM时,路易斯·郭士纳在RJR食品烟草公司干得正欢。因此,猎头公司得到的回答是:“别来烦我,我现在很忙。”情急之下,IBM的说客们对路易斯·郭士纳说:“即使从道义上讲,你也有责任承担这份工作,因为IBM的利益会影响美国计算机业在全球的利益。 ”这一招果然有效,因为这符合路易斯·郭士纳的理想——他一直希望能把赚钱同服务社会统一起来。经过一段接触和思考之后,路易斯·郭士纳想起了自己最喜爱的一句格言:“观察乌龟吧,它是伸出头来才能前进的。”就这样,路易斯·郭士纳做了一只出头的“乌龟”,同意跳槽到IBM。

4月1日是愚人节。就在这一天,路易斯·郭士纳从IBM前总裁约翰·埃克斯的手中接过了帅印。“指挥生产饼干的,懂高科技吗?”还有人等着看路易斯·郭士纳的热闹,以便在愚人节的趣闻之中,再增添一则令人捧腹的笑话。有人甚至讥讽地说:“IBM聘请路易斯·郭士纳真是太好了,因为路易斯·郭士纳可以改变这家公司,今后‘IBM’就代表国际饼干制造公司。”

即使是理财高手、经营奇才,面对IBM当时的困境,路易斯·郭士纳也不禁倒吸了一口凉气:IBM从1990年至1993年连年亏损,当年的亏损额居然高达81亿美元;IBM产品被挤出PC机国际市场的前三名,康柏成了这一领域的新霸主;由于多年奉行不裁员原则,使公司机构臃肿、人浮于事。愚人节上任,但路易斯·郭士纳却一点不愚,上任伊始,他就喊出了一个响亮的口号:“重建IBM。”

击破坚冰

当时许多人对IBM董事会让一位门外汉来主管这家高技术大企业大惑不解,但是5年后的事实证明,董事会的人选决定是正确的。在美国经济持续增长的大背景下,加上路易斯·郭士纳经营有方,IBM重振雄风,在信息产业各个领域都发挥着举足轻重的作用。5年中IBM股价增长4倍多,甚至创造了销售额的新纪录,达785亿美元。“恐龙”的贬称已成为过去。一向目中无人的微软公司董事长比尔·盖茨也不得不对路易斯·郭士纳刮目相看,认为IBM是他的最大竞争对手。

1、挑战来自内部

路易斯·郭士纳就任伊始,即对IBM进行全面整顿和改革。他指出,IBM面临两大敌人,一是IBM的传统企业文化,另一是竞争对手,但主要的挑战来自内部。

他认为IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中,它的许多弊端根深蒂固,集中表现在管理过于集中,机构臃肿,组织老化,技术上唯我独尊和排外思想。这些消极因素使IBM对市场变化反应迟钝,脱离客户的需求,患了“企业动脉硬化症”。随着近几年来信息技术更新周期愈来愈短,市场变化愈来愈快,IBM管理体制上的弱点也愈来愈突出。此外,IBM不但人多,而且实行它引为自豪的终身雇佣制。IBM的红利相当高。这些,造成了生产成本高,削弱其产品的市场竞争力的不良后果。

路易斯·郭士纳力排众议,坚决反对把庞大的IBM解体为各种专业公司。本来IBM已改组成由13个分公司组成的“公司联邦”,各分公司享有较大的自主权,实际上是为它们的完全独立作准备。路易斯·郭士纳认为IBM的规模大和全面经营是它的优势,必须充分利用这些优势来保持它的总体实力。他强调“一体化能力是IBM独具的资产”。市场分析家也指出,如果IBM没有这些优势,它的许多竞争对手日子会好过得多。不过,路易斯·郭士纳同时也要求必须改革大而全所带来的各种负面影响,这也就是他初到IBM时的主要任务。

路易斯·郭士纳大刀阔斧地精简机构,撤销中间管理阶层,合并工厂,裁减员工,取消终身雇佣制。他改变了IBM包揽一切、自成体系的传统经营模式,本着降低成本、提高生产效率的原则,把有些部件转包给外厂制造。

经过改革整顿,IBM的管理体制发生了深刻的变化,员工由40万人减到24万人,工厂由40家减为30家。路易斯·郭士纳上任的第二年,公司即实现了扭亏为盈。

在排除异己方面,路易斯·郭士纳也是毫不手软的,即便是他的哥哥也不例外。可以说,路易斯·郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管,迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年,迪克进入IBM担任工业工程师,后晋升为IBM亚太区总裁。28年后,他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前,因患关节炎而不得不离职,尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM,而此时正值路易斯·郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表,迪克最终在他与路易斯·郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。

在经营管理理念上,路易斯·郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道,而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法,直接用电子邮件和员工通信。如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩,那么第二天早上,全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面,讲一下公司的方向,然后留下45分钟,让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音,听到员工的声音,看到市场的变化。

路易斯·郭士纳对IBM传统企业文化的改革体现在经营管理各个方面,以下是对若干专门问题的介绍与分析。

2、牢固树立客户为本的经营思想

路易斯·郭士纳认为:市场上发生的一切都是顾客推动的,在路易斯·郭士纳的办公室里,挂着作家约翰·卡雷的一句话:“从书桌上瞭望世界是危险的。”路易斯·郭士纳说:“驱动电脑业发展的是技术,但市场上发生的一切都是由顾客推动的。英特尔公司已存在了20多年,为什么突然在现在红火起来?真正的原因在于顾客改变了他们对信息技术的看法。”

上任几周后,路易斯·郭士纳就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地,安排了一次非同寻常的会议,IBM最大的200家客户的首席信息官被邀请参加。IBM的经理们第一次站在一群客户面前,虚心听取他们对两个最简单问题的回答。这两个问题是:IBM以前做对的有哪些方面?做错又有哪些方面?

他每隔两个星期就要召集副总裁们开会。会上,路易斯·郭士纳

花时间最多的是问他们:“你过去两个星期拜访过哪些客户,听到过什么事情,客户告诉了你什么?”客户信息是正确决策的重要源泉,注重客户信息是路易斯·郭士纳与前任的一个重大区别。他认为,客户信息是作出正确决策的重要源泉,从中可以听到新的市场需求,并获知IBM还有哪些不完善的地方。

在“以客户服务为中心”的方针指导下,路易斯·郭士纳重新制订了公司的核心理念:“就本质而言,IBM应该成为一家专为客户解决问题的企业。”

在路易斯·郭士纳任内,IBM营销出现反弹并不是由于应用新开发出来的重大技术,也不是对它的产品与服务进行大杀价,关键在于企业经营思想从技术至上转变为客户至上,这是一个带有方向性的根本转变。

长期以来,IBM一向以老大自居,在计算机产业界称王称霸。特别是20世纪80年代以来,只注重技术开发和产品推销,漠视客户在运用计算机过程中出现的困难与需求。这种经营方式,在它垄断体现为计算机技术主体的主机的情况下还行得通。20世纪90年代后,随着IBM技术垄断的局面被打破和个人电脑的迅速发展,许多老客户纷纷背离而去,另找卖主。

路易斯·郭士纳认为,IBM的衰落并不是由于它的技术不如人,而是由于同客户的紧张关系。为此,他把公司处理同客户(主要是大企业)的关系作为提高经营水平的核心来抓,用他自己的话来说,就是公司要围绕着客户转,针对客户的需求来开展公司的经营活动。虽然美国其他计算机公司也注意贯彻上述原则,但路易斯·郭士纳有独特的表现,主要是:

第一,彻底革新推销方式。IBM是面向全球的大企业,过去一向是按地区来组织推销活动的。为了同客户建立密切的合作关系,路易斯·郭士纳按照金融、教育、卫生、商业等专业组成12个行业推销单

纳千方百计改变该公司留给世人的老朽形象。路易斯·郭士纳为了取得国际象棋人机比赛的胜利,投资500万美元重新设计“象棋机”和编制棋谱程序。在人机比赛进行时,有300名记者到场,比赛报道一时成为报刊与电视的头条新闻。全世界106个国家大约400万人观看了电视转播,比赛起到了提高IBM品牌价值的作用。市场分析家估计,这次宣传价值约为1.5亿美元。奥运会召开时,路易斯·郭士纳利用这个机会亲自到场接待了1600名企业经理,展示IBM网络软件,并同奔驰汽车公司签订开发汽车电子系统的合同。在长野举行的冬季奥运会上,路易斯·郭士纳再次借机展示了IBM新型的网络技术。

3、以市场为导向调整研究开发工作

IBM拥有强大的研究开发实力。它的3所实验室是世界一流的,研究成果曾获得诺贝尔奖。其研究部聘用的高水平科研人员达2785名。IBM是美国注册专利件数最多的企业

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