【第5章规则已经改变】
在传统的营销战略中，分销是市场营销混合体中的一个变化因素：一个可以转变为现实的怪念头，当它转变为现实的速度越快，实现的分销就越多。在有关分销实力的普通衡量措施中，这一分销观点得到了反映，诸如尼尔森（Nielsen）阐明的那些衡量措施。尼尔森最为通用的“价值指数”说明，有多少比例的商家通常是仓储品牌的（由于商家销售量的价值要求而成负担），又有多少比例的商家使得品牌在货架上产生效益（指本次调查的时候）。对主要的品牌来说，百分之百地按照这些衡量措施去采取行动是最平常不过的。如果这一分销指数在下降，那么就希望对销售人员施加压力，以弥补分销损失。分销的下滑并不是市场营销售策略方面的问题。其解决办法就是期望在短时间内通过策略性的方式来实现，即强化销售人员的注意力，为零售商支付重新上架的费用。零售业的演变使上述分销模式完全成为了历史。
零售的演变
多年来，零售商在快速消费品行业中都是朝南坐的。而生产商却有能力规定零售商应该储备什么，以及他们所期望的费用。近年来，许多消费品领域中的零售交易已经发生了根本性的变化。而与此同时，零售商的常规营销观念却变化得过于缓慢。
在常规的营销观念中，人们假定分销是被动的或透明的。假定零售商返还给生产商的是一个不偏不倚的消费品市场，也就是说，在某一商店中的消费者，其行为等同于在绝对中立的、抽象的环境中考虑品牌的消费者的行为。它无形之中做出假定，即生产商控制着营销的所有变化因素，包括价格、促销和上架机会。它还假定，如果生产商以自身产品成功地锁定目标消费者，那么面对由高效的销售人员和物流体系所经营与管理的分销渠道，人们就可以依赖它为消费者提供产品，而且产品运作具有透明性。
生产商已经明显意识到了零售商的威力，但是这没有必要改变他们对市场营销所做的假定。怪念头已经变得越来越昂贵，但是针对品牌竞争而展开的消费者细分和品牌定位的原则仍然保持不变。
这一假定通常会出现在由生产商所进行的市场调研报告中。在有关品牌偏好的调研中，彼此之间的衡量往往是在所有主要的当地品牌之间进行的。实际上，主要的零售商是有意不提供所有的主要品牌，许多主要的连锁店甚至采取仅储备若干个品牌的方式。与此相似，在市场调研中，这样的方式相当平常，即以轮换问题顺序的方式给予所有品牌同等对待。难道零售商要尽力去改变商店布局来突出所有的品牌吗？透明操作的零售商可能是在商店的货架上轮换各种品牌，正如采访者轮换问题一样；在现实世界中，零售商显然是把自己的品牌摆设在最显眼之处。在向市场调研人员讲述购物和偏好的时候，他们往往是低估了消费者所购买的自有商标的产品数量。如果市场并非像消费者市场调研中所衡量与设定的那样，市场营销策略方面的决策就不应该依据这份市场调研报告。
品牌定位策略总是包含了品牌的价格因素在内。但是现代的零售商并不听从生产商所推荐的销售价格：他们根据自己的销售对象进行定价。很明显，零售商越富有经验，他们就越有可能依据独立的观点对所销售的品牌进行定价。零售商的销售对象绝大部分是独来独往的，并经常与生产商的销售对象形成冲突。例如，零售交易中进行的价格竞争使得许多零售商在最知名的品牌上只有微薄的利润可言。所以，零售商也许就没有了积极性去销售这样的品牌，尽管他们承认有必要储备它们。
尽管变化巨大，但“透明度”始终是现有市场营销理论中的基本假定。它构成了许多市场营销课程的基础，并于20世纪70年代和80年代初在计算机培训仿真中编制成了软件（例如70年代的MARK STRAT软件）。这已经不再是合适与否的问题。不必教授学生，即分销就是市场营销混合体中的一个影响购买力的变化因素（例如通过销售人员施加影响）。当这不再是问题的时候，就如同广告一样。定价、促销和推销不再受到生产商的控制。
生产商必须把零售商作为市场中的独立力量加以考虑。他们必须审视由商店中的“购买者”所做出的决定，而不是在抽象的品牌世界中的“消费者”的决定。他们必须与零售商展开竞争，以影响“购买者”。
在本书的前面部分，我们曾描述行业是如何在发展初期成为以产品为导向的，以及在实现以市场为导向之前又如何经历了销售阶段的。人们可以在零售商当中发现一系列类似的导向。本章的内容涉及零售商是如何发展的，以及他们在未来会如何发展自身的经营策略。我们正视零售的威力，即现代（和未来）的零售商会如何影响并扭曲消费者的偏好。
零售革命（1940～1980）在家庭小工业时期，传统的“夫妻老婆”店和杂货店就是零售的代名词。在18世纪后期的工业革命之前，它们就业已存在，而此时的车轮是由乡村的铁匠打制而成的。早期的批量生产商以产品为导向，它们的零售代名词就是“折扣商”。折扣商的“产品”是一家大型商店或一批大型商店、竞争性购买和有效经营。正如批量生产技术允许生产商生产出价格易为民众所接受的产品那样，大销售量即批量零售使得折扣商以吸引人的价格销售产品。
作为一种行业，零售商的集中与专业化经营出现得相对较晚。只是随着大众运输工具汽车的出现，零售商采取了高效创新的措施之后，他们才能有效地抗衡传统意义上的零售商店，即那些零散的小型零售门市店。一旦有足够多的普通消费者能够从高效率的大型商家那里得到实惠，超市和折扣商的黄金时代就开始了，它们是消费者的大陆，消费者正期待自家附近能有一家这样的商店。萨姆·沃尔顿（Sam Walton）为新新移动一族带来了20世纪版本的购物模式，因此变得极其富有（实际上，他是世界上最富有的人）。当集中零售的浪潮被人们驾驭的时候，又产生了许多其他的百万富翁（圣斯伯里、科恩、木力滋、德弗瑞），或者他们的财富翻了数番。与此成为鲜明对比的是，有大批的独立店主慢慢地退出了经营，就像上个世纪的工厂驱逐了生产产品的家庭小工业那样。
二战后的几十年来，折扣商所获得的机会是独一无二的：
·汽车的渗透使得再大的郊外场地都受到青睐。手推车和汽车的后备箱取代了传统意义上的购物篮；它们与冰箱和冷藏柜一起结束了旧常零售店的使命；
·打破零售价格维持协议和其他限制性的条例（例如，不允许超市销售无处方药品），就意味着零售效益有可能被转给消费者，以增加销量；
·信息技术使得物流供应发生了革命性的变化，规模与集中产生了巨大的效益。以灵活性实现更大规模的控制，这也削弱了本地独家经营者们曾红火一时的惟一优势；
·市场份额意味着需要以更大的实力与供应商进行协商，特别是当进店购买者被专家式购买者（地区采购或国家采购）取代的时候；
·每一品种下的产品系列的激增，是由生产商所提供的，也是消费者所渴望的。只有更大规模的商家才能储备如此之多的产品；
·规模意味着拥有了在大众媒体中做广告的机会（可行的和许可的），也意味着营销实践中的规模经济性与协同作用。
由于更小的店家和沿街零售商的产品像计算尺一样过时、陈旧，当份额来自于它们的时候，折扣零售的策略是最为成功的，也是最合适的。
大销量、低运营成本的折扣商能够提供更低的价位、更多的选择和易于接受的多层次服务，而他们仍然享受着较高的利润。萨姆·沃尔顿创办的美国沃尔玛（Wal-Mart），在20世纪70、80年代急速成长壮大，他把许多新的商店开设在相对较小的城镇里，而方案却是全新的。
折扣商的策略如下：大规模的商场面积、效率最优化、低价大销量、从生产商取得合适的折扣、投资技术和降低物流成本。这一策略在一个又一个的国家得到了有效实施，同样也在一个又一个的行业（食品、电器、玩具、宠物护理、眼睛保健）里变成了现实。当折扣零售策略被明确应用于某一品种时，商店即被认为是“品种杀手”，因为他们在与多面手折扣商的较量中大获全胜。
生产商与折扣商
零售交易中的这一发展，最初并没有对生产商构成威胁。实际上，高效率的商家就是更好的消费者，他们提高了每单位场地的销售量，并增加了总体消费。从生产商那儿无可非议地赚取的利润却是转给消费者的效率的一部分。
折扣商的利润来自于竞争性的采购，他们在金融运作、物流和资产管理方面比传统的竞争对手表现得更为精明。
对折扣商来说，取得市场份额是一种自我增强型的收益。增加销量提高了商家的效率，也增添了与生产商谈判的筹码。对生产商来说，为最成功的折扣商提供较低的价格被证明是合理的，即通过为大销量的折扣商提供服务而实现成本节约，这与为效率低下的小型商店提供服务成为对比。
物流成本可以压缩，以节约几个百分点的最终销售成本。某些大型的生产商引进了计算机管理体系，直接与客户经营场所中控制仓储的计算机联机。当货物搬离商店的时候，计算机就自动记录减少的数额。存货可以最小化，行政管理也可以减少。生产商鼓励这些“样板交易者”，并给予折扣、优先供货，并支持采用可使万事皆为现实的信息技术。生产商把这些高效率的商家视为自己最好的客户。
折扣商黄金时代的终结
多年来，因效率低下而被排挤出经营市场的小型零售商，足有一游泳池（甚至是一整个湖泊）之多。消费者对高效率的大型零售商的需求远大于供应商的需求。经营者无须提供资源以产生需求；他们专注于增加供应量。该行为是为了开发新的经营场所，为那些至今还没有从零售革命中获利的并在等待着的消费者提供服务。这一行为必须结束。在法国，1985至1990年间的消费量上涨了5％；而同一时期，超市和大卖场的销售面积增加了50％。1980年有421家大卖场，1991年有850家大卖场。
一旦零售能力过剩，也就是说，超市或大卖场达到饱和状态，那么借助于廉价零售策略将不再可能实现增长。新的经营场所不须设置在折扣商未曾开发的领地，但是其他地方总是会出现折扣商的身影。
与传统的小商店相比，折扣商具备了强大的差异化优势，但是作为彼此之间的防范手段，他们所能有的就是经营地点了。只要他们彼此之间有些距离，而且消费者又不愿多动，他们就会因消费者到其他商店的交通费而实现差异化。当隐隐出现饱和状态的时候，折扣商诸如玩具反斗士（Toys R Us）和儿童世界（Child World），就觉得自己像是难以区分的两类事物，而且等于是在发动战斗。
折扣零售策略是一种供应策略，一种关注与产品的策略。一旦供需饱和，通过廉价零售而实现的增长便逐渐枯萎。于是，就没有了“新的”超市购买者。竞争对手彼此之间产品供应雷同；相似的商店销售相似的产品。现在的增长就意味着从竞争对手那儿夺取份额。
折扣零售，其实就是在一个选址不错的地点开设一家现代化的商店就能赢利，这样的黄金时代已经结束。“夫妻老婆”杂货店、毫无生气的摄像机或高保真音响专卖店、高利润的玩具店和珠宝商都是些软性目标。
根据从种类到价格、到便利性的每一种主要标准，他们都会被打败。面对以相同方式经营的其他折扣商，对只想把专卖店赶出行业的折扣商来说，这是一个不愿意看到的意外。
销售导向
保持或获取销量，最快、最有效的途径就是过渡到销售策略或“强行推销”策略上来。
强行推销意味着守住基本的产品供应不变（商店、产品系列、服务），但需要强化销售。这意味着削价、促销，以及特殊“折扣”日、月或年。关于强行推销策略，作为重中之重需要记住的就是千万别创造附加的增加值。正如二手车行在强化销售的同时并没有为汽车创造增加值那样，强行推销策略设法降低消费者购买时的不情愿性，而不是增加产品的自有价值。
零售商所采取的强行推销方式绝不是粗制滥造的，而是借助于来自购物付款时扫描价格的大量数据。促销手段非常复杂。零售商必须做出下述决定：
·强行推销的品种：牙膏？酸奶？土豆？
·强行推销的品牌：爱丽尔（Ariel）还是宝莹？
·强行推销的手段：减价、买二送一、送一张购物券、价格不变但附送“复活节（Easter）”巧克力、“重返学校（Back to School）”服装、意大利食品？
·在商店的什么位置：在过道中、过道的终端、特殊促销区域？
·展示类型：在货架上、特殊固定装置、和其他产品一起？
·多长时间：一周、两周……经常性地？
·频率如何：一年两次、每月一次？
·支持：借助广告、专题节目。
经验丰富的零售商们正在采用各种各样的方式，以检验各种强行推销技巧的效果如何，以及消费者对此的厌倦程度等等。其目的就是要计算出促销产生了多少业务；哪些品种最吸引人；品种销售效果和整体店面销售效果。大多数的促销活动都有多重效应，同时既有直接成本又有间接成本。促销品牌的销售量将增加，但是那些竞争品牌的销售量可能也会增加。对各种显而易见的成本必须一清二楚，诸如减价成本、特殊支持材料的成本、促销活动的组织与实施需要管理成本以及营业时间，也许还需要额外的场地。这样的促销活动，想要实现净效益，明显需要收集到复杂的数据信息，并对此进行分析。因而不难看出，设计一种最佳的销售策略能够从整体上提升零售管理能力。
