“你担心是当然的，不过，松下君，我认为做生意，我比你还稍微强一点呢。要是没有把握的话，敢提出那样的主张吗？我已经有一整套的销售计划，请你放心交给我吧。我要花很多的广告费，日常经费也不少，一个月不销1万个以上我也不划算的。因此，销售量的问题，你绝对不用操心。但是，销售方法，请你一切都交给我办。”松下就这样做了最后的决定。
当时的条件是，契约期为3年，要点如下：一是电池灯的商标权、新案权，以3.2万元的价格，山本向松下买下来；二是电池灯的制造权由松下保有，松下负责制造与供应；三是松下每月制造1万个以上，山本要负责销售；四是对待地方代理店，原则上要沿袭松下的方针。大体上以这四条为原则。终于功德圆满。1925年5月18日，双方到法院去完成了公证手续。
这个契约的第一项，以3.2万元买下商标的意思是：如果山本氏销售成绩不好（也就是销售量减少），平均每一个商品的权利金就会提高；如果销售量增加的话，权利金就会降低。从第一项的3.2万元权利金即可看出，山本氏是一个很慷慨的人。松下对他这种大手笔作风，感到很敬佩。交涉完成，松下松了一口气，山本氏也很高兴。
第二，充分运用分期付款的服务。1951年9月，随着民营电台扩播的开始，收音机需求量大增。本来，这是一种卖方市场的情形，一般厂商都会大为宽慰，不会太多担心销售的问题。松下却不是一般厂商的思路，而是想着在旺销的时候再浇一把油，使之形成燎原之势。
为了使产品更加普及，松下决定建立新的分期付款销售网。这一年10月，松下与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司”。这个公司是由各代理店和松下共同出资成立的，它是全国各地代理店的枢纽。从短期目标来看，各代理店只是分批次获得商品的利润，对于松下来说似乎也更不利，要比之前付出更多的材料和资金。但从长远来看，松下却赢得了更大的销售市场。松下调动了消费者的购买积极性，还把可能流失的消费者吸引到自己这边来，甚至稳住了顾客未来好几月的消费金额。
松下的收音机产品销售迅速成长，新的销售范围逐渐扩大，终于成为收音机以外的综合性分期付款销售公司，松下电器的市场地位更加巩固。
从更大的方面来考虑，分期付款制度更大的收益在大宗的耐用家用电器方面，对其意义尤为重大。因为收音机尚且属于小型商品，其价格比起其他电器还不算高，而价格高、使用寿命长的电器，一般消费者往往要积蓄一段时间才能购买得起，分期付款制度就更能充分发挥其优越性了。从大的方面来说，分期付款销售制度的意义，绝不仅仅在于收音机。
松下在20世纪50年代建立起自己的分期付款销售网络，对日后的“三大神器”销售的促进作用，功不可没。
第三，“正价”销售和联盟店制度。基于共存共荣的理念，1934年7月，松下电器开始实施“不二价贩卖运动”，11月实施“联盟店”制度。虽然松下从创业以来，一直努力大量生产，降低价格，使商品普遍化，而且基于“不适当的高价格，或过低的利润都不是做生意的正道”来确定适当的批发价、零售价，以确保代理商和贩卖店的合理利润。但是所定出的价格政策，却没有人遵守。1932年开始，价格的竞争愈厉害，贩卖店要求“不二价”的呼声愈高，加上代理店认为“松下的发展是可喜的，但是我们的利益愈来愈少。”于是我们决定实施不打折的“正价”贩卖运动。所谓“正价”，就是“合理价格”的意思，是为了要和“定价”有所区别而采用的词。正价贩卖运动首先在收音机、干电池销售上实施。
推动运动之初，松下在致所有贩卖店的谢函中，说出如下信念：“正价运动，可以使消费者安心购买，并确保各位的利润，我深信这是达成共存共荣，提升社会生活的大道。”为了顺利推动正价运动，同时安定代理商的经营，接着又进行“联盟店制度”。本来代理商给予贩卖店的利润是没有一定的，因为各代理店经营愈来愈恶化，联盟制度正是针对这个弊病而设，主要内容是每半年由松下公司按营业额给贩卖店固定比率的“感谢金”。代理店的负担因此减轻，能够获得适当的利润。除了联盟制度，松下公司也努力降低成本，积极协助贩卖，并以广告活动来支援联盟店的营业活动。“联盟店制度”的实施，密切配合了松下公司、代理店和联盟店。在共存共荣理念的号召下，松下电器和代理店、联盟店的关系，在物质、精神两方面牢牢结合在一起，使松下公司的销售网愈来愈牢固。
另外，松下还成立过销售公司，创办过国际牌销售商品同业协会。松下采用的种种销售制度和策略，对现在的商家来说都可谓稀松平常，但在几十年前，松下是其制度的创立者或者早期使用者。时至今日，有些制度，许多商家算不上很好运用的，比如品牌协会制度。由此可见，松下销售制度还有很大的发展空间和弹性，需要经营者用心琢磨并结合实际作出恰当的选择。
第四，自任营业部长，改革销售体制。自1961年后，日本电器界成长逐渐低落，金融紧缩，遂使设备过剩的问题日趋尖锐。松下在1963年经营方针座谈会上，谈到企业体质改善的问题，呼吁全体员工将松下电器培育为“世界上一流健康的优良公司”。这一年，电器界的成长降到了10％以下，不景气的现象更为严重，松下电器却凭着全体员工的努力，奇迹般地达到18％的增长，并创造了突破2000亿元的年销售实绩。1964年后，市况更加恶化。销售公司、代销商，陷入赤字经营的激增到170家之多，只剩20多家还算生意顺利，略有盈余。松下召集了社长、干部以及全国各地的代理店、经销商，在热海举行一连三天的恳谈会，三年来第一次听到销售最前线的心声。各经销商及代理店异口同声地抱怨经营艰苦，对于松下电器的产品及销售方案，也提出许多意见。有人说松下的产品已经没有特色了，有人诉苦说松下的职员变得很官僚，也有人抱怨他们常常被迫进货。
松下在台上站了整整13个小时，倾听各方的怨言，其中有一个人说：“我的店从父亲那一代开始，就和松下来往，如今我们虽然认真地做买卖，却不再赚钱了，松下有利可图，我们却没钱赚，这究竟是怎么回事啊？”松下听了这几句话，心里很难过，决定自任营业部长改革销售体制。
松下说：“经销商应该是独立自主的经营体，必须主动去努力，才能增加收益。如果一味地依赖松下电器，情况当然得不到改善。然而，经销商和松下电器虽然是不同的经营主体，但却是共存共荣、密切结合的合作对象，经销商不赚钱，就等于松下电器不赚钱，不可以弃大家而不顾。导致这种情况的原因，固然是由于日本经济衰退，但大家多年来经营顺利产生的安逸感，也是一个主因。在责备经销商依赖松下的心理之前，松下电器本身也该立即改革，以解除危机。”
热海恳谈会后，松下在8月1日宣布亲自代理因病休职的营业总部部长，设法解决问题。
经销商制度是合乎时代要求的正当制度，如能正常经营，一定能确保合理的利益。但如今的缺点是有些地方根本尚未设立经销商，成为销售的死角；已设的经销商，常被营业所强迫买下产品，失去自主的销售意愿。而经济好的时候，营业所分发经销商货品，已成了一种例行公事，各事业部和营业所也缺乏积极开发的意愿，形成经销商被动接受，而不是主动批购的买卖方式。为了摒弃依赖心理，养成独立打开困境的决心，消除赤字经营，就得改革经销商体制。
松下提出新的销售体制，有以下三个要点：第一，普设经销商，消灭死角，充实全国销售网。第二，加强事业部自主责任，为了使经销商主动开展活动，改为“事业部直销制”，营业所只做辅导工作及收款业务。第三，分期付款业务移转给一般经销商，营业所从事征信及收款业务。此新体制，目的在于发挥自主性的销售活动，并谋求经销商收益提高及经营安定。松下电器内部，也借此强化事业部的自主责任经营，同时反省自己有没有产生安逸的想法，有没有向经销商强迫摊配产品，对客户有没有不亲切或回避责任的言行，是否忘了自己是生意人，是否因为业务扩大，失去了自主性和机动性。大家要一条心，为了新制度上轨道而努力。
松下下决心，为了新制度重建成功，即使牺牲松下电器三年利益也在所不惜。因此再三与经销商、代理店聚会，务求他们对新制度充分理解并合作。起初大家纷纷反对，松下从各种角度剖析利弊，企图说服他们，有一次甚至花了四小时，最后他们终于满意地接受。松下说：“我并不希望大家存着为松下抬轿子的心理，好像对我说：‘松下加油！’并且高举双手帮我的忙。‘因为他那么热心，所以不要反对他算了’，这样的盲目赞成，会把事情搞砸，既然赞成，希望你们都伸出双手，共同携手好好去干，除非是这样的赞成，否则就不是真正的赞成。”
这就是松下向大阪1200家经销店老板诚恳相求的态度。恳谈会一共举行了两次，松下以同样的态度诚心诚意跟他们谈，本来激烈反对的人，终于明白了松下所说的道理，愿意为此一制度的成功全力以赴。
案例2·首创事业部制度
现今，经营的集团化优势十分明显，故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。
1933年的5月，松下决定采用各部门独立经营的“事业部制度”。这样做有两个目标：第一，成立事业部，能够明白看到工作成果；第二，责任经营会带动整个事业部不断自我检查。一个部门赚钱了，绝不会分给另一个部门。每一个事业部要靠自己想办法获利。由于每一位事业部的主管，在自己责任范围内，都能主动热心地发挥创意和才能，所以，当时尚未跨出中小企业范围的松下电器，能不断开发新产品，屡获佳绩。同时由于会计预算独立的缘故，各事业部绝不会作超出自己实力的扩充，而会按部就班地巩固经营根本。还有一个好处是权责划分清楚。把同一商品的生产和贩卖放在一条阵线上，就能有小企业灵活机动的优点，在面对市场竞争时，更能发挥功能。以制造小型马达为例，1933年4月设立了事业部制度，7月开始着手研究小型马达制造。
