根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0.01%，外墙渗漏率水平降低到0.01%，精度偏差以毫米计，小于0.1%。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理。
——2008年1月，王石在昆明举行的“中城联盟”会议上如是说
背景分析
2004年之后，王石接受媒体采访时不断强调：创业20多年，无论公司总资产、建设规模，还是技术发展程度等各方面，万科在国内房地产企业中都处于领先水平。同时，作为在中国率先进行住宅产业化探索的开发商，万科在这个领域积聚了相当的优势。
万科已经投入大量资金对墙体和屋顶进行产业化研究，并已经与日本大成建设、东京建屋、丰田建设等建立合作关系。万科的理念是与住宅产业化相呼应的，它们共同指向一个全新的住宅生产模式——定制式、产业化。
王石常说目前最关注住宅产业化。住宅产业化的优势在哪里呢？用王石的话来说，“对比以前一周建一层楼，实施产业化后就是三天一层。”
规模化生产可以摊薄因此而增加的成本，能保证住宅产业化进行的可能。因此，有房地产专家认为，住宅产业化是必然趋势，只有当类似万科这样的开发商每年开发量达到一定规模的情况下，才有能力去进行住宅产业化的尝试。
万科的产业化研究始自2000年，当时万科成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。万科在深圳的试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，节约了80%的劳动力，并大大缩短了项目的设计规划时间。
采用工厂化方式后，施工失误率降低，外墙渗漏率水平降低，精度偏差以毫米计算。这还仅仅是外墙结构采取工厂化生产。
王石曾经计算过，考虑到建设周期的缩短，住宅产业化显然可提高资金周转速度及利用率。
行动指南
行业的领跑者，必然要做出大动作的创新。而这种创新，常常需要比较大的投入，且短期未必能够见效。企业家要有远见和魄力才能实行之。
4月20日
领跑者必须坚持价值观
回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
——2004年，王石在万科20周年特刊上的文章中这么写道
背景分析
“不行贿”——这仅仅是一个企业必须遵守的法律，是最基本的底线。但在中国企业中，这几乎是不可逾越的。2000年，王石在北京大学光华管理学院给MBA学生作讲座。王石认真地告诉学生：“万科不行贿”，引来学生的一阵哂笑。在座的北大光华管理学院副院长张维迎马上提议：不相信王石的话是真话的请举手。结果，举手的学生超过50%。这几乎给了王石一个黑色幽默：在同样的地方，同样的讲座，有不少企业家在演讲时公开承认自己行贿过，反而赢得学生们的阵阵掌声。公开自己的丑事，反而掌声一片，这说明，在目前我们这个社会中，对企业行贿是持宽容态度的，对万科这样誓言不行贿的企业反而以怀疑和猜忌的眼光看待。在相当长的时间里，万科就处于这样的生存环境中，其中滋味，不言而喻。
行动指南
领跑者领先于其他人，往往是孤独的，要坚持底线也很不容易。而这个时候，榜样的力量是无穷的。提供鲜活的企业价值观事例，更有利于观念传播和员工坚守。
4月21日
住宅产业化是企业对社会应负的责任
我想来谈一谈万科1000亿之后也就是在3年之后要面临哪些问题。我们面临着几大问题，现在建筑的生产效率和耗能方面是什么样的状态？我们以2006年为例，这一年我们的产值达到213亿，这一年的钢材损耗在正常使用之外，由于使用率比较低，我们的损耗是2900吨，我们的水泥损耗是600万吨，生产污水500万吨。
这是我们2006年生产建造了35000套房子给社会带来的负面代价。如果我们再这样下去，由现在的216亿到1000亿，并且还继续发展下去，显然我们对社会造成的能源浪费是极大的。
如果按照这样的模式继续发展下去，我们认为不但万科的管理是进行不下去了，而且城市化将是一个灾难。必须要改变现在的生产方式，走住宅产业化的道路。
——2008年1月，王石在昆明举行的“中城联盟”会议上如是说
背景分析
在万科眼中，住宅产业化是万科也是中国房地产企业走向辉煌的必由之路。而住宅产业化基本从三个层面来解决：第一，从管理的需求提高效果；第二，注重客户价值，要大大提高住宅质量；第三，环境责任要节能、节水、节材、环保。“建节能住房、环保住房是当务之急，如果我们作为一个住宅开发商不再（对住宅产业化）进行大量的推广，而只是为了现在卖最好的价钱，能够利润最大化，这显然跟和谐社会、节能社会、友好社会是不相承的”。
行动指南
“只有一个地球！”
为了子孙后代以及整个社会，企业家必须找到自己发力的地方，从自己的角度为节能环保和建立友好型社会作贡献。
4月22日
领跑公司如何进行新旧交班
我不培养接班人。我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。
——2004年，王石在回答牛根生的提问时如是说
背景分析
机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。环境的不同，使新旧两代企业家所需要的素质和能力也不一样。
柳传志曾经把企业的运营比做一场长跑，他认为很多企业领先了几圈之后跑不下去了，很重要的原因，一是产权机制问题，二是接班人的问题。
在柳传志更为重视的接班人问题上，王石的得分暂时遥遥领先包括马云在内的大多数中国企业家。王石2004年放下重担，登山下海，逍遥自在。他选择的郁亮团队接班负责实现操作。第二代管理层成功把握住这次行业景气的机会，成功击退了多个强有力的竞争对手的逼近，保卫住了房地产第一品牌的位置。万科二代的豪华管理团队，正是其他第一代退休或者正在退休中的企业家们最羡慕的。
而王石在万科强大的企业文化建设之后，不刻意培养接班人、不交班给“空降兵”和尽可能地实现与国际接轨的职业经理人制度，正是他交班成功的非正常理由。
行动指南
企业领导人的接替问题，实际是如何将人治与法治结合的问题。法治，就是企业要建立一套培养领导力和管理力的机制与制度，确保领袖人物产生的团队基础，使企业在公平竞争中形成前赴后继的接班人团队。
4月23日
年销售1000亿元的公司应该有多少员工？
郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？我希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。
——2004年，王石在接受《IT经理世界》采访时如是说
背景分析
2004年，当总经理郁亮告诉王石，万科10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，王石还是跳了起来，他对这个数字很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！
对王石的反应，郁亮早有了心理准备，他坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业在未来10年里，会以前5年20%、后5年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就没什么好说的，但他转念一想，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是给当时主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）发了一个短信息：“你告诉我，按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？”
当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门还没有得出结果。但王石催得急，解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。
以上这个故事，经过《IT经理世界》杂志记者妙笔生花，成为阐述万科第三个10年发展的生动文本。
而到底年销售1000亿元的房地产公司应该有多少员工？现在还没有人能准确回答。但是，王石提醒下属，一定要做好这方面的人力规划工作，更要考虑到未来职员的利益和感受。
毋庸置疑，万科是已经具备了现代企业制度的公司，目前王石和万科新的管理团队之间的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上所积累沉淀的厚重根基。
行动指南
公司日渐壮大，是每个企业家都乐于见到的，但是如何驾驭一家庞大的公司，就需要企业家更新思维，引进更先进的管理方法，绝不能心存侥幸。
4月24日
王石为什么热心于纳税？
这里面就有一个经营理念的问题，你的道德标准、你的职业操守、你的社会责任感等等，实际上都包含在里面。拿缴税问题来说，国家现在开始要抓税，抓所谓的首富、抓大腕。有没有发现，原来很活跃的首富，现在都不怎么活跃了。我们在这里既然谈到理念，就不得不对企业做一个正确的判断：一个企业，你的发展存在的价值在哪里？如果你想要形成核心竞争力，要在行业中处在领先的位置上，就一定要清楚，你的社会价值中一个不可忽略的部分就是向政府缴税。万科在这点上可以说是非常明确的。
因为市场经济到了最后，更多的资源是在民营企业、在个人之间运转，那么国家的税收靠谁？自然而然要靠民营企业。如果你把资源占有了，赢利了，却不愿意缴税，那这个社会发展会有问题。再者，对企业而言，在市场转型的时候，你多缴点少缴点别人看不出来，但是你不能因为别人看不出来，就失去了你的责任感。等到社会处于一种有序状态的时候，你就会处于一种被动的局面。因为你已经习惯不缴税，让你缴税你就会非常难受，被迫缴税和主动缴税感觉是不一样的。
——2001年，王石在接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析
王石一直认为，分税制在中国的改革当
