万科跨地域发展的经验如下：首先是通过合理的组织架构来控制和降低管理运营成本，既实现资源共享，又保证各地分公司按照万科的模式运作，利用专业优势保证所开发项目的质量和品质。对跨区域发展的万科来说，“全国性思维”与“本地化运作”密不可分；第二是万科向外推广的产品一般是经过市场检验、开发成熟的住宅产品。万科在全国进行开发，产品会在以往发展的基础上进行创新，新项目一定优于原有项目。万科不但通过做减法来实现专业化，而且强调专业化的单一化，产品种类太多会造成管理难度加大；第三是万科成功的品牌战略可以降低项目推广成本，通过品牌战略实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。
——2003年3月，王石在接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。
但是后来的事实是整个公司成长速度比万科的管理者们想象得要快，只是简单地划分出三大区域进行管理显然不够，总部也必须进行相应的组织结构调整。其中最需要明确的一点是，总部管的，区域不管，区域管的，总部不管。人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。
行动指南
熟悉当地，研究当地，使得企业能够融入当地的市场，占领当地客户的心。
8月15日
以市场为导向的灵活应变的组织
企业在快速扩张的同时，还需要避免组织机构的急剧膨胀，以保持快速的市场反应能力，形成一个以市场为导向的灵活应变的组织。而从离线到在线，也是一个建立新型管理方式的过程。
——2003年3月，王石在接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
万科在2004年开始进入第三个10年计划实施的时候，郁亮发现万科的这场组织结构的变革进行得比想象中要艰难得多。当万科在组织新架构的时候，发现自己必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。原因很简单，万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，而这个地产化总部在很大程度上相当于一个专业化的总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，打通专业之间的沟通变得非常困难。
万科原先的开发商专业角色是很清楚的，通过流程制度的建立，实现从专业化组织到矩阵式架构的转变，对万科是一个很大的挑战。
虽然对组织结构的变革还在摸索中。但是郁亮很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是关于组织结构的，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。与此相关的另一个问题是，地产行业充满了不确定性和波动，企业既需要马力强劲，启动迅速，又要能及时踩住刹车，那么组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说又是一个巨大的挑战。
行动指南
每一家企业要找到合适自己的组织结构都不容易。但是培养灵活的市场导向，打破官僚制度的决心不能动摇。
8月16日
万科的国际化
万科的国际化将主要体现在三个方面：信息的国际化、人才的国际化，以及整个开发产品组合的国际化。
——2005年2月，王石在接受《第一财经日报》记者采访时如是说
背景分析
在当前的情况下，国际化对万科这样的房地产公司到底意味着什么？多次探讨后，万科明确了一件事：那就是万科做到1000亿元的时候，势必面临组织结构的高度复杂性，要进行的业务流程重组可能是一个跟当前完全不同的做法，增长会出现瓶颈，瓶颈在哪里，如何突破瓶颈，将成为一个重大的课题。如此万科就会需要引进国际化成功的职业经理人。但是在引进这些人之前，他们自己的思想需要有一个转变，而负责集团管理线和人力资源的解冻更需如此，最起码负责人力资源的解冻要能够和这些人平等地对上话。
2006年9月5日，解冻离开中国去美国麻省理工学院进修。解冻离开中国之前的最后一个电话是王石打来的，王石在给解冻的电话中坚决地表达了一个意思，那就是解冻的这次出国培训是万科公司整体战略的一部分。一年多下来，解冻在美国所建立的人脉体系以及对于海外人才的多方面理解，为万科引进一批海外人才打造了一个沟通和资源的平台。很显然，这在人才国际化方面执行了“万科要国际化”的建议。
行动指南
企业不需要走出国门，也能够国际化。人才的国际化，是其他国际化的核心。
8月17日
从培养专家到培养管理者
当然对我们搞企业的来说，我们要探索价值观，而不仅仅是怎么经营产品。
——2008年4月，王石在接受杂志《管理学家》采访时如是说
背景分析
万科这些年一直在奉行着培养为主、引进为辅的策略。万科重视培训是因为万科知道未来需要的人和现在肯定不一样，这就使得万科的培训体系必须作出调整。最明显的一点不同就是过去的人首先要专业过硬，“因为缺乏强有力的专业机构配合，你必须对专业的东西有足够的把握。而现在万科已经有实力和众多专业机构合作，所以专业上很强已经不是必需的，而更多强调协调能力”。
郁亮在公司内部多次说过，当万科设定更大目标的时候，其实万科就脱离这个行业了。现在，这句话开始被人理解了，因为在从专业走向卓越管理的过程中，万科已经开始了一场没有行业界限的人才争夺战。
行动指南
学习管理不一定好高骛远。其他优秀公司之中适合自身企业学习的成分，都值得深入研讨。
8月18日
主动给政府加钱
正经公司别老想着去占政府的便宜，占多了人家的便宜，将来自己也顺不了。等到政府产生“后悔”的念头时，它让你难过你就不好受了。因为你拿的地头，毕竟还是要靠政府来做很多配套来配合的。
——2003年，王石在与世联董事长陈劲松交流时如是说
背景分析
万科在成都开发的一个“城市花园”项目，拿的是郊区的地块。当时那是个什么概念呢？那时候成都的高尚社区都在往南部看齐，完全没人会相中这里。那块地纯粹是工业区的用地——颇有点类似沈阳的铁西区。万科拿下的时候，引得成都地产界一派哗然，谁都觉得万科水土不服、不了解成都。
据说当时看地时，走路都要一两个小时。当然，地块是不够理想，但新兴开发区比较好规划布局，价格也便宜，每亩大概只要15万元左右。万科这时就算账了，这块地政府卖出后，又要修路、还要通煤气等等，估计政府投入的成本都超过15万了。于是，万科地产主动向当地政府提出，每亩价格愿意再加5万，因为王石帮政府算了一笔账，15万做不下来。政府当时又感动又开心，这可真是匪夷所思的事啊，开发商主动替政府着想，你别说万科还真不一样。
果然，万科在成都拿的地，一年后每亩就涨到了60万，路也修好了。相比之下，万科的地就拿得实在便宜。这个时候，政府即使有悔意，也没理再说什么，毕竟，万科也替政府着想过。
行动指南
虽然“吃小亏占大便宜”这种传统商人思维，未必适合现代。但是，能够设身处地为合作伙伴着想，总是一件双赢的好事。
8月19日
万科的引进社会精英行动
2000年以来，万科的发展节奏明显提速，为人才的成长提供了良好的上升空间。一批年轻的人才走上了新的管理岗位。管理队伍年轻化所带来的，是管理经验相对缺乏、专业能力的提高还需时间的问题。其次，崭新组合的管理团队也存在一个相互磨合、经验积累的过程。但万科的培训体系对企业管理训练关注为多，专业培训还尚显不足。
再者，万科以内部培养为主的人才观念，在社会资源不成熟、不专业的时期，积极倡导培养万科的职业经理人队伍，在万科的历史上曾经起到积极的作用。但在社会资源已经越来越成熟、越来越专业的时期，在专业管理人员的引进方面，万科应该考虑适当增大比例。
——王石、缪川，《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2007年的人才引进行动被万科内部称为“007行动”。
“007行动”与以往最大的不同在于此次行动的目标直指所谓的“社会精英”群体，而非从前的行业精英。万科引进社会精英的标准是管理过更大规模的公司，阅历更复杂，基本特征是国际化的，本身受过良好的职业训练和教育，这种教育通常在国外进行，拥有国际视野，具备专业能力，还有职业精神。
2007年，原百安居中国执行副总裁袁伯银加盟万科，出任万科集团助理总经理，成为万科推出“社会精英”招聘计划以来，吸纳的第一位具有跨国公司背景的职业经理，也是在该计划推出后，万科管理层首次新增的成员。袁伯银的到来被看做是一个标志性的事件，找这样一个领域的人担任公司的综合管理工作，这在两年前是不可想象的，如今万科却把上海这个半壁江山拿出来，交到了袁伯银的手上。解冻认为当公司规模到了一定阶段之后，管理哲学层面的东西比技术层面的东西更多，跨领域的共通性更强。
万科的社会精英行动能推动起来，与股权激励计划有密切关系。万科每年从利润增长额里面，按照一定的规则和一定的比例去购买股票，每个员工每年都有。股权激励解决了两方面的问题，一方面增加了对社会精英的吸引力，另一方面减少了内部阻力，因为每个拿到股票的人都希望自己的股票升值，都愿意配合“空降兵”们把工作做好。
行动指南
引进更多非本行业的精英，是帮助行业领跑者突破行业框框，更上一层楼的好办法。
8月20日
跨地域发展需要多元化的融资策略
万科是中国第一批上市的公司，它对融资的考虑走的是比较前面的，从大环境来看，就万科已经是融资多元化来讲，应该是依靠银行的比重来过渡，我们希望它这个比重应该是不超过30％，最早低于25％。所以，万科第三个10年当中强调融资多元化，从房地产资金积累的角度看，更多的应该是资金来源的多元化。我们相信在未来的5年或者更长一段时间之内，所有国家的金融体制改革，我相信会给市场提供一个好的条件。作为万科目前来讲，除了发行股票、可转换债、信托资金，这样的投入，分散依靠银行之外，还要考虑向国际上更大的平台去扩展。这是房地产融资精细化了。
——2004年，王石在接受中央电视台《中国证券》节目记者提问时如是回答
背景分析
随着万科的规模越来越大，单一融资渠道显然无法支撑公司的成长，而且目前来看每个渠道都具有非常大的不确定性，比如银行贷款的政策风险较大。而积极探索各种合作方式，拥有灵活的多渠道融资方案显然也是为了未雨绸缪。
万科董事会秘书肖莉就曾说过：目前行业整体的资金来源比较单一，由于直接融资渠道没有全面建立起来，行业融资过度依赖预售款和银行信贷，这不仅引发了社会的忧虑，对于企业来说也是不安全的，而万科是较早尝试建立多元化融资渠道的房地产住宅企业。
就股市募资而言，经过长时间的积累，万科的优势正越来越明显：从2000年到2005年，万科经历了一次配股、两次发行可转换债券，总计从资本市场募集41.15亿元的资金；2006年底，万科非公开发行顺利实施，一次性募集资金达42亿元；2007年8月，万科增发3.17亿A股，募资100亿元人民币。2008年9月，万科再发行59亿元的公司债。业内人士认为，万科的公司债能成功发行，则可进一步优化公司的负债结构，减少短期借款。
事实上，因为在治理结构、品牌和管理上多年积累下来的良好口碑，使得万科在公众和资本市场上都很受认可，所以在融资渠道上，万科也可以拥有更多的战略选择。
行动指南
