根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35％和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时期”走向“战国时期”。但是，提高市场占有率，并不是盲目地在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。
现时，中国房地产公司周转率大幅低于美国同行业公司，有经营管理水平的差异，有顾客需求的差异，但一个重要原因是中国的土地出让、用地规划、设计规划、房屋预售、物业管理等房地产管理制度与美国的相应制度差异决定的客观情况。面对各地顾客的差异化、面对各地区主管部门具体要求的差异化，要求房地产公司必须区域聚焦、城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某个“区”。只有这样，公司才能够实现在特定区域的项目周转率的最大化，才能实现在特定区域的项目规模持续扩大，才能实现在特定区域的市场占有率持续扩大，进而才能实现在全国范围的规模化运营，提高全国范围市场占有率。“大不一定强，但不大一定不强”，公司经营必须实现规模效应，这一规则同样适合房地产行业。
需要说明的一点是，公司经营的层面必须把握好各方面的节奏均衡，发展才能持续而健康。不能为扩大经营规模而盲目追求某些特定区域以及全国范围规模的“大”，要“以销定产”，在对顾客需求趋势、自身资金实力、财务安全和自身经营能力等有准确判断之后，再决定自身的合适规模。
行动指南
跨地域的业务扩展要积极，但是同样需要有区域的聚焦，把握布局的均衡和节奏。
8月27日
“3+X”城市的人口与住宅市场
中国的地方经济就是城市经济，城市经济很重要的特征就是城市增容，而人口增长是城市经济发展很重要的方式。显然，城市人口迅速增容，其所带来的城市基础设施、住宅需求，都给大盘开发提供了种种可能性。如北京四环路的建成通车、上海浦东的开发、广州番禺的开发、深圳福田城市中心的建设、重庆新城的建设等等，为房地产的发展带来很多机会。
——2001年，王石在接受《信息时报》采访时如是说
人口研究结果显示，2000~2020年，我国城镇人口将净增3.6亿，城市家庭将增加1.3亿户以上，其中93％为新迁入人口，按户均80平方米计算，需要新增住宅在100亿平方米以上。此外我国人口迁移明显呈现朝向沿海发达地区的特点，目前省际迁移人口中，2/3迁入北京、上海、江苏、浙江、福建、广东等6省市。由此可见，我国未来城市住房的供求矛盾依然尖锐，而沿海发达地区尤其显著。
——2008年4月，王石在介绍第一季度业绩时答记者问
背景分析
2007年5~7月，万科开展了“城市人口与住宅市场研究”的专题研究活动。所有一线公司均对所在城市的人口状况进行了初步分析。
在此基础上，对万科已进入城市并对国内其他主要城市的重要人口指标进行分析，希望能够从中获得重要的市场启发。
总体来看，在万科已投资的城市人口之中，上海区域覆盖的人口总量最多，深圳区域流动人口总量最大，流动人口比例超过总人口一半。
上海、珠海、南京、杭州、北京等城市人均建成区面积明显小于人均城建用地面积，城市发展空间较大（计算方法：市辖各区城市建设用地面积/常住人口。土地面积为2005年数据；城市建设用地是城市长期可供应的城市建设土地资源总量；建成区是城市基础设施已覆盖的连片土地。大多数城市的建成区等于或略大于城市建设用地面积）。
行动指南
中国的城市化过程是人类历史上最大的一次城市化尝试，各行业都有机会，就看企业家如何把握。
8月28日
要换房子，就要考虑好全面的因素
大家一般买房子的需求主要有两个，一个是为了居住功能，一个是为了舒适功能。
对于普通老百姓、工薪族来说，第一套房子的主要目的是解决基本的居住功能，所以难免会把舒适功能暂时不放很重要的位置。那么到了结婚、生孩子以后，这个基本功能的满足会因为人口的增加而损失了舒适功能。
等孩子长大一点，加上父母有可能来住啊，亲戚朋友来来往往啊……舒适功能会越来越损失。这时候就不得不换房子。
到了换房子的时候大家手头的钱也都比较宽裕了，于是就开始放手买大房子、好房子，经常就超过了自己本来的需求。
房地产市场竞争有时候也有很不健康的误导因素——比如说有很多房子会附送地下室，而且现在附送地下室的面积越竞争越大：你送20平方米，我就送25平方米，他就送30平方米，我就送40平方米……越送越大。
但是这个附送的面积，房主用来干什么呢？结构和配置该怎么设计和应用呢？怎么送到位让房主更好地利用呢？没有几个开发商会用心去好好考虑。
其实也没有几个购房者冷静去思考这个问题。反正是白送的，当然是越大越好！
这样的结果是，附送面积的地下室常常成为家里藏污纳垢堆积垃圾的地方，并没有充分利用好。送的地下室越大，积的垃圾也就越多。
所以，要换房子，就要考虑好全方面的因素——交通？地理位置？环境？未来家庭发展在很长一段时间里对居住空间面积最大的需求是多大？各个房间、空间的功能职能是什么？
——2006年9月，王石在接受《北京青年周刊》记者采访时如是说
背景分析
中国人到底需要多大的居住房子？这个问题是中国房地产商都非常关心的。这直接决定他们未来生意的大小和好坏。
美国2大城市，独栋、每栋10户以上的公寓是其主流产品类型；买房的家庭倾向于独栋；而租房的则更多选择公寓。“室”包括卧室和客厅。无论买房还是租房，四五室都是主流户型，约占40%；租房的户型通常小于买房的户型。
据万科统计，中国3大城市户均2~3室，约70平方米（为和国外数据保持一致，这里的房间数包括客厅，但不包括餐厅）。北京、深圳成交最多的房子是2居和3居（每套3间和4间）；中国城市户均房间数比美、日少2间，户均面积比日本少20平方米左右；综合比较而言，现时的“90-70政策”有其现实合理性。这就意味着，想把握主流住宅市场的开发商，就得学会规划设计建造小户型产品。
行动指南
研究社会趋势变迁，研究客户的消费习惯，将是企业赢得未来市场的重要准备。
8月29日
坚持20年真不容易
万科发展这20年，我们在深圳举行这样一个活动，其中一项活动就是要表彰在万科从业了20年的人员，当年创建万科的人现在能表彰7个人，当然我是其中一个。我现在感觉我能在万科坚持20年真不容易，好在我走进万科的时候33岁，当我看到下面在座的他们比我年轻得多，他们虽然是不到30岁，我相信他们要在万科坚持下去的时间会比我长得多，我相信他们的路比我的还要长。
如果说有什么遗憾的话，如果我在23岁的时候创建万科我会有更多，但是我创建万科时已经33岁了，很多的经历都已经过去了，好在万科现在20年了，团队现在已经起来了，我相信有更多的年轻人去做，他们一定会比我做得更好，从遗憾的角度来说，我是没有任何遗憾的。
——2004年，王石在万科20周年企业活动期间回答提问
背景分析
王石经常感慨，办公司是一件很寂寞的事情，很少激动人心的浪漫情节，更多时候是做很多具体的、枯燥的事情。
一方面，是上市18年来，万科主营业务收入复合增长率接近30％，净利润复合增长率超过30％，是上市后持续赢利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
另外一方面，直到2003年，万科的全年销售额只有63亿元人民币，只有同期创业的联想和海尔几百亿元年营业额的零头。如果不是2004年以来的房地产行情高涨，万科和王石可能还是孤独而坚定地做着现代企业制度探索，不可能成为公众视野之中的主流企业。这一点非常残酷。幸好，到了2004年，随着年营业额超过百亿元，万科全面发力，到了2007年度，营业额高达530亿元，市值一度超过2000亿元，成为中国最大的民营公司之一。
行动指南
办企业要耐得住寂寞，选择适合自己的道路，然后持之以恒地朝着这个方向努力。
8月30日
通畅的全国客户投诉系统
客户是我们永远的伙伴。客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们１％的失误，对于客户而言，就是１００％的损失。衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
——王石在万科2005年年度报告中如是说
背景分析
有着以上的愿景，万科为全国数十个城市的100多个项目设定了专门的客户沟通路径，主要包括以下五条投诉渠道：
投诉渠道一——地产客户中心：
地产客户中心作为万科的客户窗口，承担着与客户沟通的中枢作用，并直接受理客户投诉。任何与万科产品和服务有关的、非物业类的意见，客户都可以通过电话、传真、电子邮件或信函等方式与所在区域的地产客户中心联系。客户中心将在正常工作日24小时内给予答复。
投诉渠道二——物业管理处：
物业管理处作为万科专门服务于社区居民的物业部门，负责受理纯物业类的投诉。同时其设在万科各项目小区的便利，随时准备为有急需的客户提供及时的服务。任何时候，只要客户有需要，均可以拨打各项目管理处的24小时服务热线。
投诉渠道三——投诉表单：
除了以上两种渠道，客户也可以在线填写“投诉表单”，客户所提交的信息将直接进入万科的后台系统。客户中心将在正常工作日24小时内给予答复。
投诉渠道四——“投诉万科”论坛：
如果客户希望身份保密，或希望了解其他客户的观点并与他们进行交流分享，客户可以通过“投诉万科”论坛发表意见。客户中心将在正常工作日48小时内给予回复。
投诉渠道五：如果客户经过以上投诉渠道进行投诉后，认为自己的问题仍没有得到有效的解决，客户可以联系万科集团客户中心。虽然在处理客户投诉问题上，各地客户关系中心得到公司的充分授权，但集团客户关系中心统一监控各地客户中心服务质量，并负有协调客户与一线公司客户部门关系的职责。
行动指南
每家企业一开门，就必然面临很多的客户投诉，五条渠道可能都不够，请尽量保持投诉渠道的畅通。
8月31日
本地化是门大学问
耶稣12门徒像应该看过吧，耶稣坐在中间，门徒们分开左右坐下，餐桌上有酒，还有水果，餐盘上摆着面包。你们在欧洲看的，基本上都是这种画法，对不对。但是，我在秘鲁看到的耶稣12门徒像的画法就不是这样。不一样之处在哪里呢？就在餐盘上摆着的食物。替换面包的食物会是什么呢？
……是老鼠！
由于蛋白质含量很高，所以老鼠在库斯科是当地人的佳肴，不过，那可是田野里的老鼠，绝不是家里的那种。
宗教进入秘鲁，为了让当地人接受，将耶稣餐盘中的面包换成了令人垂涎欲滴的老鼠，可见，与当地实际相结合的本地化是多么的重要，是不是？
——2003年，王石在深圳对友人田同生如是说
背景分析
有着巨大精神力量的宗教，在进入一个陌生文化的国度里尚需本地化，那么，将其他那些没有如此强大力量的理念、思想导入到一个国家、一个地区、一个行业难道就能够免去此番转化吗？答案显然是不行的。
看来，将面包换成老鼠，是本地化最生动的例子。
就在全球化已经将世界的每个角落都裹挟于其中的当下，大公司代表的资本在不同城市的实现能力并不是那么一帆风顺，而是遭遇到相当的困难。
本地化的管理人才不仅仅是简单地翻译资本的运作规则、实践资本的市场精神，而且，本地化的管理人才会不断地利用对市场的征服所形成的影响力，将本地化的运营经验进行反向翻译，使得大公司的规则和精神不再那么纯粹，母体的影响逐步被稀释，形成一种混合的制度。
行动指南
入乡随俗，在每个地区保持自身价值观体系的前提下，尽可能地实现本地化。
