“学而优则教，教而优则管”，在新东方，胡敏就是循着这一路线攀上了巅峰。对于新东方的内部纷争，胡敏一贯的做法是“睁一只眼闭一只眼”。新东方经历的两次危机，内敛、果断的胡敏不自觉地起到了“稳定器”的作用，同时也顺理成章地站在了“风暴”中心。2000年内部改革开始之前，新东方基本上处于“诸侯割据、各自为政”的个体经营时代，管理上粗放随意，没有统一的制度和模式。那个时代也可以说是新东方的“个人英雄主义”时代。2001年，新东方“三驾马车”闹分裂，俞敏洪为证实股份的纯洁与真实，当场将总股份的6%馈赠胡敏，以治藩乱。
2002年7月，俞敏洪辞去新东方学校校长、新东方总裁职务，但握有50%左右绝对股份的他，从产权角度仍保留了新东方董事长职务。而胡敏出任总裁，成为北京新东方学校历史上第二任校长。彼时，这一变故被媒体鼓噪为“新东方告别个人英雄主义时代”。
行动指南
在企业管理中应将战略层与管理执行层切分开来，由董事会把握宏观战略，管理层负责有效实施。
4月12日
管理跟不上业务发展
2003～2004年，新东方的核心业务以年递增50%的速度飞速发展，而过去几年的速度比这还要快，所以，新东方的确存在管理跟不上业务发展的问题。新东方的问题和矛盾，总是周而复始，不断地滋生，不断地解决，却没有任何长足进步。利益分配上的“内循环”问题，阻碍了新东方的进一步发展，或者说阻碍了新东方经营自我的心态的改善。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
2001年3月，《中国青年报》知名记者卢跃刚以独立写作者的身份介入新东方，开始了一年有余的跟踪采访。卢跃刚对新东方有过深度观察与记录，在他看来，“新东方是过敏性体质，企业政治生态已经相当恶化”。许多企业和企业家出版传记性图书，大多属于“定制式”作品，字里行间充斥着甜腻的颂扬和赞美，但是，由著名报告文学作家卢跃刚撰写的《东方马车：从北大到新东方的传奇》一书，在肯定以俞敏洪为首的知识分子创办新东方获得巨大成功的同时，勇敢直面矛盾、触及灵魂，甚至将新东方团队的内部矛盾、争斗赤裸裸地揭示于外。这也足以显示出俞敏洪他们的坦然与自信。新东方创业元老王强曾经很认真地对卢跃刚说：“被你写过的企业，没有一个不倒的，但愿新东方是个例外。”
公司内部高层的变动，中层的流失，折射出管理的缺位与失常。“所有所谓的内斗都是新东方转型的迷茫和痛苦”，徐小平认为，新东方曾经长期处于“否定之否定的螺旋式上升阶段”。
行动指南
所谓管理，即管人理事，这是大部分“快公司”的短板与软肋，要想把公司发展成百年老店，务必让管理跟上发展。时时更新，方是不败之策。
4月13日
新东方必须做的事
为了战略目标的实现，新东方整个的投资额加起来将不下10亿元，按照每年新东方的资产积累速度来计算，加上银行贷款，我们在5年之内最多能完成5亿～6亿元，还有5亿元左右的资金缺口，怎么办？只能靠资本运作、私募融资。这是新东方必须做的事，新东方这样的品牌现在私募融资可以融到大量资金，但即使这样，也已经是非常不合算的事了。所以我们的第一选择就是上市融资，而且是到美国上市。
——摘自俞敏洪在2003年员工总结大会上的讲话
背景分析
2001年之前，俞敏洪一直在极力呼吁国家从政策上把学校和培训公司分清楚。如果这两者之间的关系不能在政策层面得到厘清，新东方上市就是海市蜃楼，可望而不可即。2000年开始，不断有咨询机构、证券公司找到俞敏洪，愿为新东方提供有关上市的服务，但后来他们都知趣地自行撤退了。当时的政策环境对于类似新东方这样的民办培训学校的产权界定存在相当大的不确定性。
在国外，学校是非营利性机构，国家给予一定数量的补贴，但是投资人没有学校的产权。培训公司则是另外一种形态，它必须向国家缴税，不能接受任何捐款，同时要求股份清晰、结构明晰，但它可以通过资本运作达到上市的目的。民办学校、培训机构，无论哪条路新东方都走不通。俞敏洪咨询了无数专家，得出的解决办法是，在现有架构基础上，独立成立一个新东方总公司，总公司对学校只有管理权，但是由学校延伸出来的相关产业，可以由总公司经营，如此这般，产权的问题便趋于分明。为避免触及“红线”，俞敏洪承诺总公司不动用学校一分钱。
2002年年底，《中华人民共和国民办教育促进法》（以下简称《民办教育促进法》）颁布，我国民办教育进入快速发展期。《民办教育促进法》的颁布，标志着我国民办教育的法律体系基本建立。《民办教育促进法》和《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》赋予了民办教育的投资者获取合理回报的权利，从而将“合理回报”问题合法化、规范化。
从此，俞敏洪的内心踏实了下来，对于新东方的商业前景，他开始大胆想象、审慎设计。
行动指南
企业的发展史，其实就是适应、遵从、尊重市场规则，发现价值、维系价值、实现价值的过程。
4月16日
“乱”是快速发展的代价
外界看到的新东方的很多“乱”其实是快速发展的代价。董事会的稳定压倒一切，胜于一切。财务控制、人力控制、审计监察控制、教学项目支持到位，把握住这4个原则，新东方就不会大乱。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
2001年8月，新东方经历过一次可怕的分裂。当时，新东方创业元老王强决意离开。事后在叙述这段历史时，《中国青年报》记者卢跃刚在《东方马车：从北大到新东方的传奇》一书中写道：“在场的人都清楚，新东方可能正沿着一条大家十分熟悉的道路向下滑行，可能面临一个私营企业由于决策失误、理念不合、利益纷争而导致的内部分裂，有可能出现盛极而衰、灰飞烟灭的庸俗结局。”但是，凭借俞敏洪的真诚与执著，新东方远离了那个所谓的“庸俗结局”。
新东方的授课老师个个都是能人、牛人，随便挑出来几位，立马就能创办一个像模像样的英语培训学校，如果这种现象成为不以人的主观意志为转移的事实，新东方也许会被整垮、掏空。俞敏洪对此应该最清楚不过。俞敏洪显然是吸收了胡敏带走“雅思团队”的沉痛教训，加大了“竞业限制”的执行力度。他发文明确限定，新东方股东和董事以及高管人员，在离开新东方两年之内，不得从事和新东方有竞争关系的英语培训行业，否则没收股份。不过，俞敏洪之后坦称：“竞业限制”并未真正实行。
行动指南
公司内部人事斗争发展到最后，斗出的是规矩和规则。
4月17日
管理者必须职业化
新东方的每一天都在和人打交道，和一帮才华横溢、崇尚自由的人斗，我当然不希望这种斗演化为内耗。新东方面临的最大问题是职业化的问题，管理者必须职业化，必须要有职业心态，而且要受到企业的限制。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
董事会上胡敏执意请辞，“新东方刚稳定下来，又来一次动荡”，俞敏洪没法不痛苦。
重新兼任总裁，俞敏洪起先很拒斥，和董事会抗争了一天，同时极力挽留胡敏。胡敏死活不留任，俞敏洪只好“再度出山”。当时，俞敏洪把话说得很清楚，“大家不要期待太久，我最多干到2007年，到时还新东方一个完美的公司结构”。产权问题一度长期困扰着俞敏洪，而这也是新东方内部“打架”的一大原因。
在和君创业研究咨询有限集团董事长王明夫的郑重建议下，2003年，在北京新东方学校之上，独立成立了新东方教育科技集团，依照众高管手中股份多寡“排排坐、分果果”。在那一轮公司化演进过程中，新东方甚至花费100万元请出了普华永道。新东方的股份需要进行重新调剂与分配，但合理的利益分配机制尚未成型。这就产生了新的问题，用江博的话说就是，“每一个人都想在新东方拥有什么，又惧怕别人拥有更多”。
行动指南
职业化的程度与深度，是衡量一家公司成熟度的重要标准。
4月18日
集团化和股份化
总公司必须调动全系统的所有资源，为新东方的战略目标服务。集团化建设和股份化建设，这是两三年来我们一直在做的。这两个建设现在已经做到了80%左右。没有总公司的集团化结构，没有总公司的股份化结构，就不会有新东方的未来，新东方就会依然在利益纷争和组织结构混乱的状态里不断摸索。而只有在完成集团化建设和股份化建设的前提之下，新东方才能实现走向海外、上市融资的宏伟目标。
——摘自俞敏洪在2003年员工总结大会上的讲话
背景分析
短期英语培训、中小学基础教育、学院教育、文化产业和教育科技，这5大产业是俞敏洪为总公司发展确定的发展方向。
2003年新东方成立10周年之际，新东方提出了第二个“10年战略规划”：新东方的目标是经营教育事业，而不仅仅是短期培训，新东方要走多元化、国际化的道路。两大目标，横亘在前，酝酿出了一场深及骨髓的变革，新东方通过资本运作、内部治理的方式实现了脱胎换骨。旧的管理和机制早已与今日的新东方不相匹配，冲突不止、危机潜伏，今后，必定还会有人因为不认同企业文化或者其他原因离开新东方。俞敏洪坚持认为，“这是正常的”。
新东方逐渐挣扎出“人治”旋涡，不再彷徨，毋庸置疑，然而从“人治”到“结构治理”，新东方还有很长的路要走。俞敏洪把新东方的未来命运寄托在了资本运作上。资本救赎新东方，成为一种现实选择。
行动指南
权益股份化，资产资本化，可以让原本纠缠不清的纷争止息。
4月19日
为什么要上市？
为什么要上市？坦率地说我早先确实有些糊涂。这些年以来，经历了那么多风雨考验，新东方的高管们都认为，内循环问题必须借助外力解决，上市肯定是最好的外力。因为纵使频繁空降高级人才，也都会不可避免地进入到“内循环”中。
——2006年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
新东方上市之前，一个事件刺激了俞敏洪。
2006年年初，山西南洋教育集团旗下10所遍布全国的南洋国际学校接连关闭。这个曾被誉为“中国民办教育第一品牌”的民办教育集团，因为无力偿还数亿元的教育储备金而崩盘。“山西南洋之死”留下了血的教训：民办学校“安全”第一。
新东方在完全不懂股份制和资本市场的时候，就进行了股份制改造，这个过程惊心动魄。2006年俞敏洪接受笔者专访时谈道：“如果有一天一个股东想离开新东方，希望卖掉股票，却没有人买。他们会希望我买，可当初这些股票是我无偿馈赠的，我怎么可能以那么高的价格再买回来？况且我也没有那么多钱。还有估价的统一问题，都会产生巨大的内部矛盾。即使内部有明确的条文规矩，但由于是‘内循环’，很容易产生感情纠纷。在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情。而上市之后，外部的规矩比内部的规矩更强大、更有力。他们就再也不可能那样做了。”
新东方为什么上市？在俞敏洪看来原因有三：第一，新东方发展到一定程度后，所有人都希望它继续增长，而谁都知道上市以后，公司价值、个人财富将获得成倍增长，而且不以人的主观意志为转移；第二，利益格局发展到一定程度后，“内循环”若不借助外力改造的话，就会阻碍公司的发展，内部矛盾也会越来越尖锐。尽管上市之后压力会更大，但宁可去试验一把；第三，假使新东方不考虑上市，其他教育机构也会考虑上市。如果竞争对手上市了，新东方要承受更大的生存压力。
“就像结婚一样，该结的时候就结了，该上市的时候就上市了。”很多人都有结婚恐惧症，俞敏洪在不知不觉的状态里患上了上市恐惧症。
新东方上市，又一关涉“中国概念”的资本神话瞬间诞生，当媒体争相报道俞敏洪的十多亿元身价时，他的本能反应却是“上市了，新东方居然没散伙”。在上市前的2000～2004年，新东方一度陷入剧烈的利益纠纷之中，充满了激烈甚至残酷的内斗与内耗，俞敏洪也一直在苦苦地寻找利益和人情的平衡点，痛苦而矛盾着。利益分配上的“内循环”之难困扰了新东方许多年，海外上市似乎是化解“新东方宿命”的唯一途径。
行动指南
转型，从根本上说是观念、行为、意识上的转变，对于企业领导人来说，在引入外力成功实现企业转型之后，理应把更多精力放在提升企业的价值方面。
4月20日
重新确定游戏规则
海外上市，给了新东方股权转让的出路和更完善的游戏规则。尽管未来我们要面对外来投资者的压力，但如果通过上市换来的是从此可以把精力放在经营上，而不是内耗和感情纠纷上，那么上市就是正确的，不容置疑的。
——2006年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
