金融危机对新东方的影响，确实是一种客观存在。少儿英语培训市场依然在快速增长，成人英语培训则受到一些消极影响。深圳、广州、上海等沿海地区的分校受金融危机影响比较明显。2008年寒暑假结束之后，俞敏洪要求财务部门汇总各方面的数据，根据这些数据召开深度研讨与分析，然后决定具体应对举措。危机过后，开展有序、良性的市场竞争，愈发显示出其重要性和关键性，在更大范围内开展合作，在合作过程中保持诚信与包容，谋求个体跃迁与行业共赢。这不单是乳业发展的课题，也是值得新东方警醒的问题。
行动指南
不断发展，不断试错，不断修正，企业与行业唯有自省与自持才能摆脱“脆弱”。
5月17日
复制北大的精神与文化
因为有了创新，新东方才能走到今天；因为我毅然决然地离开了北大，并且复制了北大的精神与文化，才能推动新东方走到今天；因为有了创新精神，新东方才有了今天这栋楼。
——摘自2005年俞敏洪在新东方高管会议上的讲话
背景分析
2004年9月，新东方教育科技集团的员工正式搬入中关村金融中心B座9层高的大楼。这栋9层楼宇可以近观北京大学，未名湖与博雅塔清晰可见。于是，善于想象的新闻记者们在稿件中写道：俞敏洪要俯视北大。
报道出来后，俞敏洪有点紧张，他担心这样明显带有挑衅性质的说法会招惹甚至激怒北大。那时候，新东方正筹划在北大百年讲堂举办一次活动，俞敏洪甚至担心这个活动会因为媒体的报道而被北大方面取消掉。俞敏洪派出总裁助理张亚哲找北大主管副校长求情，这事才算缓和下来。对于北大，俞敏洪一直心存敬畏。尽管当年被毫不留情地驱逐出北大，但是他并不嫉恨北大。
不过，俞敏洪很狂妄，他一相情愿地期望新东方能够成为北大的一个强有力的补充，给中国教育、教育历史和中国未来作出无可比拟的补充。
在俞敏洪看来，“新东方有资格跟北大、清华站在同一个水平线上来公开谈论中国的教育、中国的后代、中国的历史、中国的未来”。
在新东方高管会议上，俞敏洪以诚挚的语调表达着他的梦想：我们并不完美，但是我们有一种“从绝望中寻找希望”的精神。向天再借50年，我们可以创造历史，我们可以拥有一个跟北京大学一样的校园，拥有比北京大学更丰厚的文化，拥有比北京大学更加包容的胸怀，拥有一个比北京大学更有影响力的机构，这个机构叫新东方。
行动指南
勇于梦想，大胆创新，这是创造未来的第一“永动机”。
5月18日
再造了一个“新”新东方
应该说，我们这几年再造了一个“新”新东方。除了在各大城市开办了十几所分校外，新东方的业务已经拓展到了职业教育、基础教育和高等教育等很多方面，并且还开办了北美分公司。
——2004年11月，俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
“就算你把我所有的东西都拿走了，我立刻就会创造另外一个生命目标。”这是俞敏洪个人的格言，也是新东方校训“在绝望中寻找希望”的另外一种阐释。
2003年年底，新东方教育科技集团公司完全成形，新东方最为重要的管理人物都在集团公司工作，形成了可以控制整体的良好局势。俞敏洪回忆，虽然2003年到2004年是结构改造、人事纷争比较复杂的时期，但新东方一刻也没有停止发展和扩张。那个过程被称为新东方的多元化发展阶段，三四年时间里，新东方从北京的1所学校扩展到了全国的11所学校，以及海外的分公司和两所学校。同时，新东方在扬州建起了中小学校区，在北京中关村购买了一栋办公楼。新东方的产业子公司也蓬勃而起，比如，远程教育公司、软件设计公司、文化传播公司、图书出版和杂志公司。
彼时，联想集团打算投资一个远程教育网，刚好看到新东方的蓬勃发展，他们认为这是个好的投资机会。一个出品牌，一个出资金，双方一拍即合。联想集团方面最初的股份是50%，后来，联想集团收缩战线，将股份减持到20%。事实上，联想集团的互联网战略投资唯一获利的就是这个与新东方合作的项目。
应该说，新东方是在持续内乱的状态下，一边完善组织架构，一边谋求继续扩张。这样的野蛮生长方式，让很多人大跌眼镜，他们觉得新东方的故事十分不可思议。
行动指南
传承与再造，这是优质公司的责任与使命。
5月21日
让老师富有
上市，对我来说是换了一种模式来办教育。新东方上市是一次尝试，至少对民办教育是一个推动。新东方之所以受追捧，是因为中国经济、文化与世界的日益融合。这为中国的老师树立了一个榜样——原来老师也是能致富的，老师富有对一个国家来说不是一件坏事。
——2007年，俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
新东方上市之后，造就了上百个百万富翁、千万富翁。持有新东方股票的骨干教师就有200人左右，这些人享受着上市带来的财富增值的欢愉与惬意。
学高为师，身正为范。长期以来，教师这一阳光职业承受着社会的苛责与检视，而教师就是收入微薄、品德高尚的代名词。老师致富，一直不被公众理解和支持。老师可以致富，这在一定时期内都是不可言传的妄想。
君子爱财，取之有道。哪怕是老师，也有资格和权利富有起来，这是一种兼及众生、多元并蓄的社会价值观。
当俞敏洪、于丹、易中天成为一种可以产生经济效益的文化现象时，争议与非议便如影随形、挥之不去。社会转型，意识多元化时期，对于老师致富，我们理应怀抱善意的理性与心境。
商业与传播的叠加，伴生几多隐秘与阴谋？文化与利益的冲撞，衍生几多口水与纷争？搁置争议，平复心绪，当我们一味追责新东方扭曲教育，于丹曲解国学经典之时，这何尝不是对俞敏洪、于丹的误解？俞敏洪、于丹们的走红是文化现象、经济现象，更是传播现象。他们首先是老师，但也是“流行”的元素，印证着传播的效力与强大，彰显了老师致富的必要与必须。
行动指南
知识分子创富，拼的是智慧，讲的是顺应，求的是协调。
5月22日
新东方到底谁说了算？
从2002年开始的新东方制度化和规范化的过程，先把最早一拨创业元老弄得半死不活。因为我们自由惯了，后来要制度化、规范化，所以老一代人到公司接近上市的时候，就全部退出去了。原因很简单，上市以后的规矩我们这一代人很难执行。我之所以没有退出是因为上市公司以及新东方现有业务发展的需要，我是新东方的一个象征。个人而言，我的弹性比较大，所以还是比较愿意接受系统化、规范化的训练的，我不是真正的文人，真正的文人是不太愿意受这种束缚的。新东方老一代的其他几个人都不行，他们宁可天天吟诗作画，也不愿意做这么琐碎、具体的业务。
——2008年，俞敏洪接受《经济观察报》记者采访时如是说
背景分析
新东方到底谁说了算？俞敏洪说：“最后慢慢演变成规矩说了算。”新东方选择的方向大致来说还没错过。对此，俞敏洪显然很自信。
王强、徐小平，是最为著名的新东方创业元老，今天两人都还在新东方，只不过他们担任的都是虚职。前者是新东方教育发展研究院院长，后者是新东方文化发展研究院院长。
接受媒体记者采访时，王强回忆了当年利益纷争时的伤痛：那时候大家面临着难以名状的痛苦，因为我们的背景都是知识分子，知识分子是比较爱面子的，一谈到转制、改革，就会有很多尖锐的矛盾爆发出来，特别是利益问题。要进行股份制改造，股份如何分配，大家各分多少合适？当我们这些知识分子在谈判桌上谈这些利益问题时，大家的情感、友谊确实经历了前所未有的挑战。“我们是俞敏洪的多年好友，我们是俞敏洪从海外请回来的，现在我们因为利益问题要向新东方创始人俞敏洪叫板了。我们当时感觉痛苦，俞敏洪比我们更加困惑。”
俞敏洪清楚地记得：“当时大家惊慌失措、十分敏感，因为我们之前从未学过任何商业知识、商业规矩，从来不知道公司制、股份制。我们没有能力实现商业意识与精神诉求的统一。”所以从2000年到2003年，新东方陷入利益纠纷的尴尬局面。每个人都很痛苦，却又无力自拔。
2002年，国内一家证券机构出2亿元现金，以增资扩股的方式获得新东方15%的股权。这是新东方历史上第一次引入战略投资者。事后，俞敏洪清醒地认识到，那家证券机构出资入股的动机偏重股市投资，于是经过友好协商，俞敏洪将2亿元现金如数奉还，外加利息损失，换得那家证券机构的退出。
2003年起，新东方成为私募基金追逐的目标，高盛、鼎晖、华平、IDG先后表达过想要投资新东方的意向。
“组织功能体系的发育和建设”，被咨询专家王明夫定义为新东方走向未来的生命线，是新东方创造未来的关键。
行动指南
体制问题是一家公司长期存在的根本问题。产权界定清晰，现代公司的法人治理结构趋近合理，是公司正规化、制度化的必由路径。
5月23日
教育产业的特殊性
真正的知识教育首先是一种人文情怀的教育，使人懂得做人的道理，使人产生超越自我利益的普遍价值观。教育产业有其特殊性，比如求稳求实，而资本市场的要求则是快速，表面上看这是一对矛盾体。我们所要做的便是，把资本市场的严苛要求与自身发展平衡好，追求一种能够保证教学质量、人才质量的合理增长。
——2006年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
在俞敏洪看来，教育产业的最大特殊性在于，“你总是要满足别人的期待，而不是满足自己的期待”。同时，正是因为学生的期待过于纯洁和神圣，时刻提醒着俞敏洪必须全力以赴把教育产业做到最好。在俞敏洪心目中，教育产业应追求质量的提升，而非简单意义上的数量增长。
逐利是资本的天性，速度、数字的要求逼使着俞敏洪把业绩做到最快、最好，这让他心生矛盾和抗拒。从创办之初的免费讲座以招揽生源，到后期品牌老师的刻意包装，新东方的成功被视为营销的成功。在俞敏洪看来，新东方最大的营销还是培训学生，让老师和学生真正成为新东方的营销者。
教育产业化、办学方式多元化已是不可逆转的趋势。上市之前，俞敏洪表示，将会动用1850万美元募集资金偿还债务，2000万美元扩大学校的网络及支付其他一般性的运营资金。俞敏洪已经在以实际行动勾勒从英语幼儿园到小学、中学甚至大学的链条式产业化道路。公众理解认知的新东方还仅是个培训学生应付出国考试的机构，俞敏洪希望未来的新东方，内涵更加丰富，外延更加广阔。“建立由考试转向外语，由外语转向教育，由教育转向综合教育，每个子品牌都很强的教育集团”，这是俞敏洪实践教育产业化的理想所在。新东方的成功充满了偶然与必然，但是无论如何，它的成功在广泛层面唤起了其他民营教育机构争相复制的欲望。
但，俞敏洪却说：“复制一个新东方，我绝对不信，那不大可能。”
行动指南
以专注之心创造过程，以平常之心看待结果。
5月24日
构建监控体系
任何机构做大了都会面临诚信的考验。为维护诚信，新东方不惜成本不惜投入。新东方现在每年投入上千万元来建设全国性的监控体系，针对市场、公关、教学、学员服务系统，建立必要的监控体系，之所以这样做，为的就是保持诚信不变色。
——2005年，俞敏洪接受凤凰卫视记者采访时如是说
背景分析
