组织是一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。
（第一节）尊重与信任是管理的基础
从心里去尊重每个为你工作的人才，而不是只学一下尊重人的方式。光做表面功夫那是远远不够的，必须要真心地尊重你的员工，让员工真正地为企业去着想，这样的企业才是常胜不败的。
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹息人才的流失，这是怎么造成的呢？是否我们自身存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高人才的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重再尊重。
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任。我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。就像希腊的民主遗产一样，他的尊重并欣赏每一个人的态度，对周围人和企业的影响至深至远。正是创始人帕卡德这种尊重别人的思想和精神，缔造出了今天惠普这个产业帝国。
无可否认的是，任何员工都会在工作中出现错误，优秀的团队领导往往会不伤感情地指出员工的错误，让员工感受到应有的尊重，从而心服口服地积极改正错误。可见，在指导员工的工作时，要注意批评的方式，有时赞扬比批评更有效。爱因斯坦曾经这样说过，别人赞美他思维能力强，有创新精神，他一点也不激动，因为他作为大科学家，这类话已经听腻了；但如果谁赞扬他小提琴拉得棒，他一定会兴高采烈。
而有的领导却并不懂得尊重员工。他们对于员工犯的错误毫不留情，劈头盖脸狠骂一通，结果既伤和气，又伤感情。下属也因此对领导心怀不满，或是一蹶不振，或是赌气走人，总之对工作开展没有任何好处。
由此可见，批评是门艺术，不能滥用，要讲究策略，让批评起到真正的效果。批评员工切记伤害员工的自尊。如果毫无意义地伤害员工的自尊心，反而会使员工产生怨恨和逆反心理。这样带来的结果只会使互相之间的关系更如恶劣。
能够站在员工的角度看待问题的人，一般都具有大度的胸怀和缜密的思维，也往往能激励团队奋勇前进。其实，站在员工的角度看待问题就是一种换位思考。领导者很多工作不需要亲身去做，更多的是安排和控制，但理论上的安排和控制就会存在着与现实的错位甚至冲突。领导者在安排和控制的过程中，需要充分运用换位思考。
以团队的角度去看，你的团队需要有各种性格的人，个性上的差异正好可以构成团队的各个不同的角色，各个不同的角色会在你领导的团队中发挥多种不同的作用，因此，必须尊重员工的个性。
一般比较大的公司的员工会有不同的文化背景和个人性格，这种不同如果处理不得当、不及时，会影响团队中的同事关系。然而当看到下属的反常表现时不要轻易下结论，不要因为和这些性格不同的人相处而犯难或烦恼，甚至产生厌恶不满，要多问几个为什么。这个世界是多姿多彩的，千万不要错过这样的学习机会。
王主管曾经有过这样的亲身经历，近期在展开的工作中，他遇到了一位说话非常尖锐的下属，他的言语总是让人感到十分不舒服。当时他的做法是与这位下属针锋相对，每次都是不欢而散。一次，又是一阵激烈的争吵过后，王主管愤愤地回到家中和老婆抱怨。老婆首先给他一些安慰，然后问他一个简单的问题：“你知道你的这位下属是不是对每个人都这样呢？”王主管仔细一想，可不是吗，他并不只是针对我，他对每个人都这样。从他的角度看，他勇于表达他的意见也是为了项目做得更好。想到这些王主管的心情就平静了许多。
在工作中，作为管理者我们应该把握住、控制好自己的情绪，保持和下属良好的工作关系。如果下属的性格的确有问题，我们可以善意地向他提出，也许他根本没有意识到，通过交流也会帮助他成长的。
当然，团队领导者对待下属要一视同仁，要平等看待每一个员工，这说起来是理所当然的事情，但却又是最难做到的事情。因为每个人都有自己的好恶，所以身为管理者即使时刻提醒自己要表现得平等，但也不会永远都做得到。特别是在面对下属对自己的无视甚至反抗时，部分管理者也会时常控制不住自己的情绪。这样的结果往往是很糟糕的，管理者非但不能得到下属的尊重，反而造成与下属间的隔膜越来越加重，甚至会出现更坏的结果，那就是他们或许会先一步找好借口离开你，或者对你进行抗议并采取行动。
美国着名的石油资本家洛克菲勒在对待员工的问题上真可谓是做到了平、公正。在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，洛克菲勒从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。在竞选之中，他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。洛克菲勒在他后来的回忆录中写道，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下江山，却没能继任公司的总裁之位。但洛克菲勒这种不徇私情、平等对待员工的做法，深受员工的尊敬。
由此可见，作为领导者，要从内心真正地尊重员工，而不要只做一些表面文章。
（第二节）清除组织的负面情绪
人们经常要受到负面情绪的影响，因此，转化员工负面情绪就显得很有必要。管理者在这一点上首先要做的是全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等。只有找到其背后真正的原因，才能对症下药。管理者要善于化解负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积极因素，从而提高组织的工作效率。
组织中的负面情绪有很多种，对于管理者而言，尤其应注意以下问题。
譬如，刚刚获得一份工作或者刚刚接手一项新的工作任务时，人们表现出极大的热情，干劲十足。很快，当开始的新鲜感消失，工作驾轻就熟了，或者在工作中遇到些许困难，当初的激情也往往随之消失。
更可怕的是，我们经常见到一种情形易出现在那些工作了几年之后的人身上，随着时间的流逝，人事的消磨，一种不可名状的疲倦懈怠，会渐渐弥漫。似乎自身所有的情绪资源都已经耗尽，对工作也缺乏冲劲，不热心，不投入，每天的工作只是应付了事，甚至害怕工作。
这是一种可怕的负面情绪表现，一旦陷入其中，曾经吸引过你的将不能再吸引你，你感兴趣过的东西早已形同陌路。曾经的勃勃生气不见了，取而代之的，是一种几近麻木的疲倦懈怠和沉沉暮气。
事实上，缺乏激情不仅让人倦怠，还会让一些人在工作的时候敷衍了事。我们常常会听很多人提起，上班就是在混日子，在消磨时间。听他们的口气，对工作完全是一种敷衍。也许这份工作并不合你意，或者你在这个部门郁郁不得志。但是，人生不如意之事十有八九，要做到事事顺心又怎么可能呢？
小刘在一家公司做绩效考核工作。他每天上下班，仿佛就只是人来了，而心没来，做起事来不是无精打采，就是心不在焉，或者经常打着电话说个没完。他工作时就像小学生在应付老师的作业，每次都是在最后关头才急急忙忙地干完。在他看来，反正能将老总应付过去就行了。后来，他经不住朋友的劝说开始炒股，于是工作几乎就更成了他的“副业”。每个季度的员工绩效考核，他就非常敷衍，简单地将考核表发到各部门的负责人手里，要他们尽快地填完交回来，考核结果汇总上交，不管是否属实，也省去了评价反馈，简单地统计后就将结果交给了负责薪酬管理的主管。最终，老总知道了小刘的事，坚决地把他给辞退了。
在工作中缺乏激情，久而久之就会养成敷衍了事的恶习，做起事来往往就会不诚实。这样，会给企业的发展带来极大的隐患。
像这样的各种负面情绪，作为管理者要及时发现并清除，通过各种方式沟通了解，能解决的必须解决，解决不了必须大刀阔斧，不能任这种负面情绪在组织中蔓延。
员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因。当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为团队的领导者，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？
哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇认为，重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。
如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，企业领导者应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。
同时，领导者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制定他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助企业更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。领导者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，帮助他们设立了正确的工作目标。
某公司一个生产部门连续3个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍了事。针对上述现象，该公司人力资源部门领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容3项。
（1）制造部裁人1/4，依据是3个月的绩效及工作表现；（2）动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，4种状态动态调整；（3）宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移地朝着这个目标努力，不朝这个方向发展，企业就没有出路。
这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁并员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬有所提高，这也在一定程度上促进了现有职工的工作积极性。
流水不腐，户枢不蠹。在企业中，应该建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。
管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有3种方法，即轮岗、拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。
在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为工作本身对员工的回报。
例如索尼公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。
对于一些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。
工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工获得工作本身的激励和成就感。
因此，对于管理者而言，清除组织的负面情绪主要应注意以下几点。
（1）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务），明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。
（2）明确员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己的责任。
（3）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
（4）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素。如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈的现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。
（5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。
（6）成就。提高员工的责任心和决策的自主权感。
（第三节）让每一个人都认同团队
俗话说“道不同则不相与谋”，对于团队来讲，价值观的问题向来都是原则性问题，任何一个管理者都不能以牺牲原则为代价，维护那些不认同团队理念而且业绩不佳的人，必须让这种“害群之马”及时出局。
通常，只有两种方式能够维系团队与成员之间的关系，一种是靠劳动契约，就是签订劳动合同，在合同中规定双方的权利、责任和利益关系；另一种是心理契约，就是建立形成一个共同愿景和价值观，并且为团队所有成员所拥有和认同。
美国管理学家豪斯曾经提出过以价值观为本的超凡魅力领导理论，他认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者，正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式，从而赢得团队成员的追随和支持。
