“水不激不扬，人不激不奋”。管理者应当善于激励员工，把员工的心捂热，想办法给他们满足，让他们充分发挥自己的主观能动性。一个善于激励下属的管理者，深知让员工尝到“甜头”
的好处。
（第一节）走出“人才”误区
作为一名管理者，能够很好地识人用人对企业的发展有着举足轻重的作用。当然，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多失败的管理者都是因为他们缺乏识别人才的眼力，常常把工作分派给不恰当的人去做。
着名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争、抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血液”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力，反而极大地影响公司发展，甚至使公司“病危”。故此，管理者若能走出以下几个误区，用人就会变得简单许多。
1．“专家”误区
为了保证招聘质量，管理人可能会组织一批由各种“专家”，如人力资源专家、心理测试专家、专业技术人员等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
2．“文凭”误区
文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣、过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
3．“精英”误区
有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“兑”，工作是无法开展的。管理人在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
4．“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总之，这里的种种误区只是给管理人提个醒，时刻预防陷老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，他步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就，被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”，并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务的公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅4年，就为公司增加了10亿美元的资产，威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
至此，人们不得不佩服威廉·伍德希德的远见卓识，1.4亿美元也确实花得值得。
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者又应怎样快速地拥有这份财产呢？最简单的捷径就是招聘到有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
（1）重金作诱饵；（2）高位任他选；（3）拉拢说服其朋友；（4）满足合理的要求；（5）解决他的后顾之忧。
（第二节）了解员工的需要
人们工作是为了更好地生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望，但除此之外，人们更加追求个人荣誉。
“雪中送炭”之所以能让人感动万分，原因很简单，那是因为送出的“炭”恰是他之所需。激励也是这样，若能先了解员工之所需，一定能最大程度调动员工积极性。
假如你看到体重达8600公斤的大鲸鱼跃出水面6.6米，并为你表演各种动作，我想你一定会发出惊叹，将这视为奇迹。而确实有这么一只创造奇迹的鲸鱼。这只鲸鱼的训练师向外界披露了训练的奥秘。在开始时他们先把绳子放在水面下，使鲸鱼不得不从绳子上方通过。鲸鱼每次经过绳子上方就会得到奖励，它们会得到鱼吃，会有人拍拍它并和它玩。训练师以此对这只鲸鱼表示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于从下方经过的次数时，训练师就会把绳子提高，只不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因为过多的失败而沮丧。
这只鲸鱼飞跃过这一可载入吉尼斯世界纪录的高度，所需要的仅仅是不断激励的力量。
对一只鲸鱼如此，对于聪明的人类来说更是这样。鼓励、赞赏和肯定，会使一个人的潜能得到最大限度的发挥。上司对下属，不要期望太高，看到对方的每一个进步，及时予以鼓励和肯定。每次小小的进步都使他们心里多些成就感，激励着他们往前冲刺，逐渐取得更大的成绩。
一份民意测验结果表明，89％的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2％的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92％的人选择了个人发展的需要。而人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都渴望受到上司的重视，下面有一些关于激励的简单知识不妨一阅。
1．正确认识激励
能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。
很难给积极性和激励因素下一个定义。在激励因素方面，许多管理者抱有不实际的想法：
（1）钱是有效的激励因素。钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
（2）积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量，而生产率可以用完成任务的多少计量。管理者的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
（3）管理者能激励员工的积极性。没有哪位管理者能直接调动员工的积极性，只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。
（4）愉快的员工就是生产力。愉快的员工是愉快的，仅此而已。
（5）激励因素是万能的。不，绝不是万能的。一个员工可能因为管理者记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予他年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度或超负荷工作。
（6）消极因素可用来激励积极性。在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。但有时惩罚也是必不可少的。
（7）管理者不必先有积极性就能调动员工的积极性。为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。
（8）员工的积极性是否被调动起来了能被看出来。积极性不能用“微笑计”计量出来。有些员工生性冷漠，表面上缺乏生气却未必是缺乏积极性的表现。
（9）要是4个员工中有3个人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激励措施，如在能防止不满意员工散布消极情绪的地方常开些会。
2．了解员工的心理需求
员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。
（1）确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使管理者和员工们更清楚地认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。
（2）加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。下面两个方法有助于你更有效地进行交流。
第一种方法是举行正式或非正式的交流会。具体形式视情况而定。
魁北克的一个纸浆加工机器制造商海曼·尔特召开过一个由员工和顾客参加的独特的交流会。顾客们表示了对公司的产品和服务工作的一些意见，员工们则担负回答顾客问题并且努力解决问题的全面责任。顾客们的参与促使公司改进发货手续和管理等方面工作。
管理者实行“开门政策”，这不仅意味着管理者办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。
第二种方法是经常反馈。管理者应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬，还应该提供适当的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。
（3）尽量让员工参与。3M（明尼苏达矿务及制造业公司MinnesotaMiningandManufacturingCorporation）、埃克森、数字设备等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题，这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法，其中90％都得到采用。仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元，这也是参与。吸引员工参与，就可以获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工积极性，提高生产率。
（4）丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。
（5）扩大工作范围，增加工作任务。要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。
（6）调整工作，增加工作深度。要求更高级的知识与技能，给予员工计划及控制其他工作的机会。
（7）轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行，这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
（第三节）激发下属的主观能动性
心理学研究证实，每个人都希望得到他人肯定的评价，这种肯定会让人产生更多的信心，更加积极地投入到自己的工作中去。
身为管理者，你经常会遇到一些工作消极的员工。“不干不错，多干多错”“平平安安，混到下班”是他们的工作信条。碰到这样的员工，你自然会想到以惩罚的方式来解决，但简单的惩罚真的能够避免这一现象的发生吗？
在管理学家们看来，与其简单地对这些员工进行惩罚，倒不如用赞赏和鼓励来调动他们的工作热情。
