愿景激励——善用信念的力量
金融危机过后能够存活下来的公司，不是最有钱的公司，而是最有愿景的公司。
——源自“管理系统总裁班”
随着企业规模的扩大，员工数量也不断增多，每个员工在性格、文化水平、背景、生活环境、思维习惯等方面都难免会存在这样那样的差异，把他们凝聚成一根绳就成为一件十分困难的事情。这个时候，你要适时地为你的企业树立一个共同愿景，用这个共同愿景把员工汇聚到一起，让他们为企业而并肩作战。
实践家集团的愿景是成为全球最专业的华文教育集团。这个愿景一直在激励着我们的员工不断努力，为之奋斗。
华为公司成立于1988年，是全球领先的电信网络供应商。《华为基本法》第一条就指明了华为的愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务行业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”当微软还是一家很小的公司时，其创始人比尔·盖茨就提出这样一个伟大的愿景：“让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。”进入21世纪之后，微软又提出了新的愿景：“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”
松下幸之助曾经面对着公司的168位主管阐述了一名企业家的“宣言”：“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，什么时候贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2~3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人的幸福努力奋斗！”这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。
福特汽车的创造者亨利·福特的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起。”当福特提出这样一个愿景——为每个人提供一辆买得起的汽车时，当时没有一个人相信他。而今天，这愿景早已成为现实。
然而，很多企业家却不以为然，甚至还会产生质疑：“对于一个企业来说，真的一定要建立愿景吗？愿景的作用究竟有多大？”他们的言下之意是：“虽然我的企业没有什么愿景，可是经营得依然不错。”
这个问题应该由企业家们自己来回答，你可以先问一问你自己以下四个问题：
你的企业有目标吗？
你的员工清楚企业的目标是什么吗？
他们是否明白对你的企业来说什么是最重要的、是首先要实现的？
在他们看来，企业的优势是什么？
如果你所给出的答案是肯定的，那么，你的企业已经建立了一定的愿景，只是你还未能明确地意识到而已。如果你的回答是否定的，那么，你从现在开始就要对你的企业多加小心，因为它已经走在危险的边缘，随时都有可能会面临不可预测的风险。
愿景将会告诉企业里的每一个员工：企业为什么会存在于这个市场上，存在的价值是什么，你在为何而努力。当管理者为员工们描绘了一个美丽的愿景以后，他们就会朝着同样的目标而前进，这个愿景还会给予他们克服挫折与磨难的力量，让他们在任何紧要关头都愿意为企业而坚持，决不放弃。
与此同时，当员工在工作中遇到难题的时候，愿景还会引导他们，让他们知道什么应该做，什么不应该做。与企业愿景不相符或者无关的事情将会被他们果断地清理出自己的工作表。
要成功地开展愿景激励，重点在于把握以下几个关键环节：
首先，愿景应该经过努力可以实现，而不是画饼充饥。
如果你为员工勾画的愿景太过缥缈，根本没有达成的可能，自然无法激发员工的动力和激情。所以，不要空中楼阁，不要画饼充饥，要有理有据，让员工们在期待中一步步实现它。
1994年，强生医疗器材有限公司进入了中国市场，然而在前三年里，强生的发展并不好，一直处于亏损状态，到1996年整体亏损已经达到了5亿。总经理几乎每三个月就换一次，搞得员工人心惶惶。
1996 年底，李炳容就任董事长。在这一年的销售大会上，李炳容声情并茂地把他的构想传达给了员工。他关了灯，请大家闭上眼睛想象一个场景：“现在是 2006 年1月1日 。我们宣布我们做到13亿元的生意，强生医疗已经成为亚太地区最受敬仰的公司。” 之后，李炳容告诉员工，到2005年强生医疗将会拥有六家独立的子公司。
当时，很多人对李炳容所谓的“愿景”不屑一顾，认为这是痴人说梦。然而，在接下来的时间里，李炳容用充足的论据坚定了大家的信心。他强调，医疗器械在中国有着广阔的市场，每年整体的增长速度应该在 50% 左右。按照这个速度，2005 年销售额达到 11 亿并非难事，剩下的缺口可以通过技术创新、新产品推广进行弥补。有力的论据点燃了员工的激情与动力。在之后的十余年中，强生步入了发展的快车道。 2004 年底，强生医疗的销售额已经达到了 14 亿元人民币。而这些与李炳容的愿景激励显然有着密不可分的关系。
其次，愿景应该有成功先例，让员工感受到充足的信心。
我有一个朋友是百度的员工，在百度创业初期就加入了这家公司，2003年的时候，他的生活过得非常清贫，结婚的时候连婚礼都没有举行。当时支撑着他留在百度的是上市这个愿景。为此，他努力工作，从不松懈。2005年，百度终于成功上市了，他的生活也得到了巨大的改善，股票分红足以支持他优越的生活。对于上市的期望多年来一直在支撑百度老员工辛苦创业。但我们也可以这样理解，假如没有竞争对手 google 在资本市场的成功，百度的愿景激励也许就不会产生如此巨大的效果。今天，百度作为一个成功的先例，也在激励着其他高科技创业企业的员工。
给员工希望、为他们勾勒未来的美好前景，是每个企业都应该承担的责任。一支对未来充满向往、对愿景充满渴望的团队，才会迸发出最大的战斗力。
用“薪”留人——让员工过上好日子
财散则人聚，财聚则人散。
——源自“管理系统总裁班”
员工是“经济人”，从企业获得经济利益，来满足自己生存和发展的基本需求，这是最基本的需求。企业与员工之间的经济联系是其他一切联系的基础，由这种联系而产生的企业凝聚力也是起决定作用的凝聚力。如果割断了企业与员工之间的经济纽带，企业凝聚力将不复存在。
我对实践家集团的员工们曾经进行过长期的观察，发现了一个现象：当一名员工处于较低的工资岗位时，他会积极表现、努力工作，这主要出于两个目的，一是提高自己的岗位绩效，二是争取更高的薪酬级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。在其他企业，薪酬的作用应该也是如此。
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬绝不仅仅是每个月拿到手里的那些钞票，它还代表了自身价值的实现，代表着企业对自己工作的肯定与认可，甚至还代表着自己在企业的发展前景和未来。因此，薪酬对激励员工、提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。企业家们必须认识到薪酬的重要作用。
成功的企业家会做好两件事，一是用对人，二是分好钱。如何“分钱”也是直接影响到薪酬激励作用大小的重要因素。有些老板把钱攥在自己手里，不舍得分给员工，甚至还为此沾沾自喜，殊不知员工们因此失望并萌生了跳槽之心。有些老板却主动把钱分给跟着自己打天下的员工，赢得了员工们的信赖与忠诚，使他们更加努力地为他赚钱。正所谓“财散则人聚，财聚则人散”。
要充分发挥薪酬的激励作用，企业家就必须建立起合理透明的薪酬标准，有了合理的标准，员工的绩效大小才能得到正确的衡量，员工的积极性才能最大限度地被激发起来。
一次，台塑集团的总裁王永庆到公司去上班，看到楼下有三个人正在铺草皮，他们干一会儿歇一会儿，十分懈怠。王永庆于是走上前去，问他们为什么不好好工作。那些工人们回答说，工资太低，一天只有六十块钱，还不够养家糊口。王永庆说道：“我给你们加一倍工资，你们能不能铺更多的草皮？”工人们一听，连连点头，说那样的话他们可以做现在三倍的工作。最后，他们实际上铺的草皮数是原来的三倍半。
王永庆想，原来每天铺三平方米，付给他们六十元，后来工作成果是原来的三倍多，产生了二百多元的价值，付给他们工资一百二十元，双方都得到了更大的收获，何乐而不为呢？
把工作做好本身就能让员工获得一定的成就感，但如果因此还能得到更多的薪水，员工们自然会受到更大的激励，把工作做得更好。
除此之外，还要完善企业的薪酬制度。薪酬制度合理与否，对于任何一家企业来说，都有着不可忽视的作用。良好的薪酬制度能够促进企业的良性发展，而不合理的薪酬制度则有可能会使企业陷入深渊。
位于费城的NCO财务系统公司是一家代理托收机构，它的管理者迈克尔·巴利斯特在创业之初就建立了一个物质奖励方法：公司员工每天下班的时候，只要工作能够顺利完成，没有留下任何漏洞，也没有出现什么问题，就能够得到一个积分点。到月底的时候，公司会对他们的积分点进行统计，得到积分点最多的那位员工可以得到二百五十美元的现金奖励，而第二名和第三名则分别可以得到二百美元和一百五十美元。为了使剩下的那些员工不灰心丧气，失去斗志，公司还专门为他们准备了一个抽奖，抽中的人可以幸运地得到一百美元的奖励。
NCO财务系统公司的这种现金激励方式不但有效地解决了公司文书们怠工、工作不积极等问题，而且还使工作效率产生了大幅度的提高。迈克尔·巴利斯特从对员工的管理工作中解放了出来，因为员工们的工作积极性被充分调动了起来，即使他不在公司，他们的工作质量也不会出现任何问题。
在企业运作中，薪酬制度要做到：
首先，不吃大锅饭，用结果说话。
