管理技巧
团队建设，是知与行的统一，是目标与行动的结合。这需要所有团队成员齐心，同舟共济，亦需要团队领导统御有方，一个团队的领导者，应当灵活地应用各种技巧，不断地使团队紧紧地凝聚为一个核心，如此建设团队才更具竞争力。
1.有效地增强团队的凝聚力
有效地增强团队的凝聚力，团队领导人首先要有“追随者至上”的想法。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情之上，只有这样，才会愿意采取行动去关怀他们、珍惜他们、支持他们、赐给他们力量、激励他们去做好每一件事情。当把“追随者”放在第一优先时，其成效会是相当惊人的，当他们受到鼓舞与感召时，他们深藏在内心深处的潜能和爱心，就会急剧地爆发出来，他们所做的任何事情，都将相当杰出和完美。这是有效增强团队凝聚力的第一条捷径。
帮助团队成员了解建立团队的观念和重要性，是增强团队凝聚力的另一条捷径。从职前教育开始，就应该向团队成员灌输有关高效团队的正确观念，让他们学习团队的有关行为。在随后的定期与不定期的在职训练中，仍然要不断地对团队成员在人际关系、领导、沟通和管理等课程上予以加强。通过有计划性的训练，这些受过良好训练的成员就比较有信心地全力奉献自己的才能，自发地和其他成员一起合作，共创佳绩。
培养团队成员整体搭配的团队默契，是增进团队凝聚力的不二法门。作为团队领导人而言，固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间，更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配，协调一致的团队默契，还要努力使团队成员彼此间相互了解，取长补短。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效来。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘的效果，即只要一个部队团结一致，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，经由坚强的凝聚力整合，往往能战胜大过它好几倍的强敌，历史上这样的例证也不少。在越南战争中美军就缺乏这种凝聚力，因为其陆军和轮调政策是以个人为单位，服役满即调走，结果是每个单位的人来来去去，川流不息，从来就没有稳定过，这项政策使得美军的军心、纪律和战斗力大打折扣。后人在总结越战失败的教训时认为，错误的管理导致凝聚力的下降是其败因之一。
领导者有效地增进团队的凝聚力，所领导的团队便会逐渐成为一支绩效越来越高的精英团队，领导者个人也会成为越来越受人尊崇的团队领导。
2.让团队在最大限度上实现自治
组建高绩效团队，其目的是充分发挥团队成员自我管理、自主决策的能力。要是以传统管理的方式来进行团队管理的话，这个目的就无法实现。从短期看，团队领导与团队成员之间将会发生冲突。从长远看，如果团队领导不能改变传统的管理方式，整个团队的主动性就会丧失，高绩效团队难以成立。
建设高绩效团队，其领导的角色必须要有一个从主管到教练的根本转变。而教练的任务就是确保团队培养起必要的技能，获得向上的动力，得到必需的设备，并且能够有效地为竞争中获胜做好准备。在实际参与中，教练并不上场。领导者所要做的是：
要确保为作出有效的决定，团队采取了所有必要的步骤。在团队变得更加成熟之后，就会越来越少地插手这类事情。
运用提问，而不是陈述，来帮助团队成员分析思考问题，提高工作绩效。
决不会对团队或是其中的任何成员指手画脚，除非确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长。这时，会设法帮助团队或其成员培养自己的能力。
看着团队日益成长，更多地实现自我管理，会非常高兴。
下定决心，让团队在最大限度上实现自治。不要管这些人有没有“自治”的名义。重要的在于行动！帮助成员学习共事、互助的技巧，帮助他们接受不同的见解，并学会找到解决分歧的办法；帮助他们学会完成工作所需的技能，对自己的工作流程进行管理，或许还可以帮助他们掌握互相进行业绩评估的手段。
团队的成员们可能会喜欢这样的工作方式。领导者也可能会喜欢这样的工作方式。只有采用正确的方式，才能提高团队的工作绩效。
3.不要孤立地对待每一个团队成员
许多团队成员习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，团队领导的主要工作就是帮助这些团队成员把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。如果团队领导不做这个工作，依旧让团队成员们把注意力放在自己的个人表现上，就难以在他们中间建立起一个高绩效的团队。
优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。当然，个人的成绩也不能忽视。但是团队的表现更为重要，因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现做出哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则。
（1）让团队来纠正个人的工作表现
在过去，经理总是把纠正团队成员的工作表现作为自己的任务之一。团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。高绩效团队在纠正、提高团队成员表现方面的作用，要比大多数经理强得多。因为一位差劲的团队成员可能会时刻受到团队中其他的压力，而不像以前被经理骂一顿就完事。
（2）不要奖励无助于团队成功的个人表现
团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都为团队的工作做出了特别重要的贡献。所以，如果有人作出了什么贡献的话，不要把他单列出来。如果团队相信某人作出非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实，由他们去处理这些事情吧。
（3）把团队的表现作为评估个人表现的主要因素
个人表现评估其实并不能与高绩效的团队表现相提并论，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。但是要保证，至少把个人作为团队成员的表现——合作的意愿，以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神——作为最重要的因素来考虑。
团队成员作为一个个人的高效工作表现，与作为一个高绩效团队的一个成员的工作表现，两者之间有时候会产生矛盾。团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到这样的问题。
然而，当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，太多的“集体思想”并没有产生真正阻碍，相反团队要懂得怎样才能做到名符其实，怎样才能让每个成员扮演的角色都有意义，同时又使每个人都全身心地为实现团队的目标而努力。
在这一过程中，团队领导应该扮演一个关键角色。高绩效的团队需要成员之间的密切联系与合作精神，团队领导对此的理解越深刻，就越能把这一理解更好地传达给团队成员。尤其是在高绩效团队形成的初期，十分重要。
