微软当时正在开发Windows，先做英文版，然后由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。以中文版为例，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年，才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月，中文版才上市；到了Windows31，中文版更是滞后了1年多。刚进微软几个月的唐骏觉得这种办法很愚蠢。能不能想办法改一下？下了班，唐骏开始动脑筋……半年后，他写出几万行源代码，反复运行后，证明他的程序经得起检验，才找老板面谈，微软又花3个月认证，于是，原先的300人大团队一下缩到了50人！
微软很快接受他的建议，组成一个团队，由他带领重新对微软的操作系统进行全方位的改变，最终使他从一个工程师变成一个部门经理。
进微软一年半后，唐骏在职位和薪水上都得到了增值，虽然年薪不过几万美元，但是按照微软的薪酬政策，作出贡献的员工会在认购股权上得到相应的回报。这样说来，唐骏的股票期权起码会在10万美元以上。
“虽然是做程序员，但是不能只把自己当成程序员。你还可以为你的老板和公司着想。但并不是找到问题就万事大吉，任何公司从来不缺挑刺儿的人。因为你看到的问题，可能有多少人早抱怨过了！所以你与其就这么跑去找老板而于事无补，还不如调查研究后，带着解决方案去找老板，这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到老板的重视和信任。”唐骏的聪明无可置疑。
1997年，唐骏在微软总部的发展遇到了瓶颈，此时的他刚好看到了比尔·盖茨在中国的发展战略，凭借自己的技术优势、管理优势，甚至是中国人的优势，最终获得了回中国发展的机会。这一次，唐骏拿到的是500万美元的启动资金，而任务是回到中国上海创办大中华区技术支持中心。
1998年1月1日，经总部批准，时任微软总部WindowsNT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中华区技术支持中心（即下文中提到的“微软上海”）。
没有一兵一卒，从美国总部带来的4名经理一年之内必须送回。一番紧张筹备，唐骏亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“微软上海”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了“比尔·盖茨总裁杰出奖”，这是微软内部的最高荣誉。
一年之后的1999年7月，由于业绩突出，总部决定把全亚洲的技术支持业务交给唐骏领导的微软（中国）公司技术支持中心来运作，该中心正式被提升为亚洲技术中心。这是其国际化的开始，但也是新挑战的开始。
成为微软亚洲技术支持中心后没过多久，当一个新加坡的用户在解决了问题后，仍然坚持让中心提供一份详细的事故处理报告时，该中心的员工面临着一个新的素质门槛——行业英语的书面和口头表达能力，处理来自不同国家的客户提出的更为复杂的要求。唐骏立刻聘请了专业的语言高手帮助技术人员进行实战和理论培训。结果，10个月后的2000年3月，亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后，大洋洲、欧洲的业务纷至沓来。
鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，2001年10月18日，在上海召开的APEC会议上，比尔·盖茨宣布，微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心，唐骏担任该中心总裁。这意味着唐骏操纵了一个覆盖中国、东南亚、印度、大洋洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。如果不是唐骏和他所领导下的年轻人取得杰出成绩，这家互补型的全球技术中心也许就会按计划被设在印度了。
在一家以业绩为导向的公司里，还有什么比业绩更有说服力？在微软全球五大技术支持中心中，唐骏领导下的“微软上海”10项业务指标每一项都名列榜首。根据微软内部衡量管理层的指标考核，“微软上海”拿到了业务及员工满意度两项的最高分。
唐骏一手构建起来的技术支持中心在3年多时间里的3次升级，成为唐骏职业生涯中的3次飞跃。唐骏两度被授予微软最高奖项——比尔·盖茨总裁杰出奖，这在微软历史上也是绝无仅有的。凭此成绩，唐骏的身价也是一年一个台阶，从一个价值十几万美元的部门经理，成了价值几十万美元的区域总经理，在市场上，更是一个被多家公司垂涎的猎物。
坐在微软（中国）公司总裁的位置上
1999年5月的一个上午，微软（中国）公司总经理吴士宏女士辞职。微软亚太区总裁罗麦克打电话给时任微软亚洲技术中心总裁的唐骏，问他有无兴趣，唐骏回答“不”。而等到2002年3月，微软（中国）公司总裁的位置再次空出来时，唐骏接受了。唐骏在“微软上海”公司创下的业绩为他2002年入主微软（中国）公司总裁一职提供了最好的理由。
作为操盘手的微软（中国）公司总裁，注定是一个处在风口浪尖上的人物，但风口浪尖不一定要有翻天覆地的大动作，注重细节，在看似不起眼的事情上入手，这些体现了唐骏最擅长的四两拨千斤管理手法。
走马上任微软（中国）公司总裁后，唐骏做的第一件事不是给高层或者管理层开会（如果这样做他就不叫唐骏），而是在发现了微软（中国）公司在公司氛围上有问题后，给全公司的秘书开大会——因为唐骏发现秘书们是影响公司氛围的很大因素。
开会时，这些秘书一直抱怨他们在公司里地位是最低的，唐骏说：“你们在公司里地位不低，我还没有给副总开会，就先给你们秘书开，看你们的地位有多高，这说明我需要你们的帮助。我对公司氛围看不过去，想要改变整个公司的氛围，一个企业没有正气任何地方都可以体现出来，例如销售人员的办公室很乱，就像人一身邪气，没有正气。你们回去第一件事是帮我把公司里所有的东西都整理一遍……”
秘书们拿到了“上方宝剑”，一天之内把所有的杂物清理得干干净净，所有员工一进到办公室，就觉得面貌一新。环境的整洁给了所有人一个暗示：公司的正气氛围要先从干干净净的环境开始实现。
业绩一直是说话的理由
在唐骏上任微软（中国）公司总裁后，他交出的成绩单非常漂亮：在销售方面，是微软全球唯一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。微软（中国）公司2003财年（2002年的7月到2003年6月30日）成为微软全球82家分公司中销售业绩增长最快的分公司。
做一个好的管理者就像做一个高级销售一样，唐骏认为最核心的价值是让员工（也就是目标消费者）认同，业绩也就随着这种认同而激发、提升。
没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人。如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。
有一次，刚上任微软（中国）公司总裁的唐骏参加销售KPI（关键业绩指标）会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，唐骏说：“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？”销售人员觉得很惊讶。唐骏接着说：“你给我提两个要求，只要我能做到的。”
销售人员提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品——定做一批有我名字的微软（中国）公司总裁的礼品。”第二件事是他们在外面跑，有很多烦琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“简单，给你们整个金融行业的销售人员配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。”
答应了销售人员的要求，唐骏当然也不是省油的灯。“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”看唐骏这么爽气，销售人员当即同意签240万美元的指标。最后这个销售人员做到了289万美元。
“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就形成了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
销售业绩只是映衬唐骏的光环之一，除此之外，微软在中国采取的一系列亲善措施，包括在政府采购中让步、大规模参与慈善事业、和具有政府背景的上海联和投资有限公司共同出资成立上海微创软件有限公司等，这些事情都是由唐骏作为双方沟通的纽带和桥梁。在9年多的时间里，唐骏从来没让微软失望过。
从进入微软到最后选择离开，唐骏把他最富激情的10年岁月给了微软，他是最勤奋最敬业的微软人之一，他永远是最早来公司最晚离开办公室的人，他每天工作在12小时以上。这10年里，他凭着聪明与努力，从一名普通的软件工程师一步步成长为身价上千万（人民币）的公司总裁。当他从微软退休时，他获得了微软（中国）公司终身荣誉总裁的荣誉。
三、唐氏管理经验谈
1先做管理后做领导
“没有机制，我绝对不会做领导”
成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。
在微软（中国）公司，我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。我可以再多做一些的就是，在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是激情。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。
“领导力就是榜样”
我任微软（中国）公司总裁刚开始的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么？他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们就不是很容易接受我的激情，结果他们没有我要的激情。
他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。
事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个房子，你这个房子就永远建立不起来。也就是说，你过多地用领导，而不用管理的话，你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。
所以，在一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。
我到一个企业去，我绝对不会先讲激情，没有机制，我绝对不会做领导。我先要观察，进行了解，企业有没有规范很关键，没有规范，我们先把规范建好，大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。
产生新鲜的主意
未来企业的模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新。
产生新鲜的主意，需要轻松的环境。我在公司里面让我们的员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉我他觉得自己做错了事，我不会骂他，但他要告诉我，下一步我们怎样才能把工作做得更好，并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家做得很多很多。
基于此，我在不停地塑造着环境，以关怀员工为出发点，了解每位员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息。其次，创立导致有结果的条件，还要有创造性，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势。最后，自己持续不断地吸取知识和磨炼自身技能，以维护自己作为领导者的地位。
表现在安排工作时，我反复地向员工讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。
如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的发展都是不利的。
2让他人变得伟大
我在美国做过管理，在中国也做过管理，我发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范和平台，不过目前很多在中国的企业还很难做到这一点。
我曾提出“4＋1”的核心竞争力说法，其中的“4”包括：品牌、技术、市场和资本，而关键的“1”即“公司管理”。如果一个公司缺乏良好的管理团队，那么它就无法把前面的4个因素转变成企业最终的核心竞争力。以资本为例，很多的中国企业不知道上市的目的，于是它们圈完钱就走。上市实际是为了获得一个平台，为了公司的持续发展不断融资。对企业而言，上市是开始并非终极目标。中国有些公司在上市几年后，公司的账务处于瘫痪的状态的原因就是目标未理清。我曾说过：目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。
中国式个性化
管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。规范是中国企业今天面临的最大问题，中国企业的管理太个性化。但是在中国做管理者，光有基本的管理理念是不够的，也需要一些个性化，这缘于中国文化。中国人最怕的是被感动，如果你感动了他，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。
在美国做管理者，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的更多不仅是金钱，还有感觉。因此，企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得自己在公司里是很重要的。
