杜家滨认为人应该对历史有恰如其分的了解，知道身而为人，知道我们的老祖宗走过了怎样曲折的道路。他说，读地理和历史能够知晓我们从哪里来，要到哪里去；通过历史，使我们不单活在此时此刻，也活在从前和以后，如同生活在一条奔腾的大河里，知道泉眼和海洋的方向。
杜家滨式的微笑
杜家滨脸上总是洋溢着像Windows95一样友好的微笑。你可以不喜欢微软，但你无法拒绝杜家滨脸上那始终如一的笑容。
其实，友好的界面不只是杜家滨的微笑这一种，柳传志的大度、张旋龙的殷勤、刘学钦的率直、苏启强的平静、周伟的严谨、俞新昌的优雅、程天纵的严肃、张玉峰的厚实，无论哪一种都可以赢得人，无论哪一种都让人过目难忘。他们每个人的界面虽然不一样，但都能打动人。这恐怕和他们的界面都是他们本色的真实反映分不开。
“本色”是界面友好的基础。人在“本色”状态下，容易真实、自然、自信，所以也很容易使别人感受到友好。
我们不喜欢一个人的界面时通常会说，这个人挺“假”的。“假”是因为“装”。为什么会“装”呢？原因很多，最常见的原因有两个：一是底气不足，总是希望通过扮演某种角色给别人留下更加美好的印象，其结果往往给人留下矫揉造作的印象；二是因为不尊重人。
第一种原因是认识问题，等他意识到“只有真实的，才是美的”时，很容易找回友好的界面。第二种人的界面通常是很难友好起来的。因为，这种人不是不会露出杜家滨式的微笑，而是不屑。他们认为没有必要对自己的下级或者比自己能力差的人露出微笑，没有必要对他们好言好色，他要在他们面前树立威严。当然，这种人也有笑的时候，但那种笑也很难使他的界面友好起来，因为那种笑是那样的不自然、不真实。
三、杜家滨在使用人才时
坚持的四个原则
四个原则
一、待遇。“和其他外企相比较，微软的待遇属于中间。我要让我的员工在我的范围以内可以拿到最好的待遇。中国政府规定的福利、住房公积金、退休金、医疗保险我们都要给员工。”
二、一定要让员工觉得他可以学到很多东西。“我们每个人在今天的努力都是在追求未来。所以，员工一定希望他工作的环境是一个学习的环境。前一个会计年度，我们在每个员工的学习上投资了5500美元。”
三、尽量让员工发挥他们的长处。“每个人不可能没有短处，但是，你一定不能只忍受他的短处，而是要发挥他的长处，等到你把他的长处发挥出来以后，你会发现这个人好像没有什么短处。”
四、制度和人性。“如果因为制度不好，让你的员工或者跟你一起工作的人做了一些不该做的事情，这是非常遗憾。我比较害怕人性比较丑陋的一面，要制定制度防患于未然，避免人性走上邪恶。在中国，人情和关系特别重要，在公司里面，我有点像员工的哥哥，有时反而不太像这个公司的总裁。”
四、杜家滨谈生活和工作采访整理：李乔瑶。
我，是一个乐观的人
人在快乐时，才会比较聪明。我，是一个乐观的人。
在中国是一段很不同的人生经验，尤其是在一个不稳定的新兴市场里，你要自己从中摸索出一条可以走的路。1992年我被惠普公司派到中国时，我在家庭与事业间的决定很简单，就是不单飞。我们举家迁居到上海，那时我的老大3岁，老二才刚出生。所幸在心理上的适应还算好，因为我许多亲戚都住在上海。
祖父家里开当铺，父亲从小就跟着做“朝奉”，也就是随着当铺的大掌柜转来转去，跟着评鉴别人典当的东西。1949年，父亲到了中国台湾省，后来做公务员。父亲的珠算和心算很棒，对数字敏感度很高，他有4个小孩、9个孙子，加上我母亲，所有人的公历、农历生日他全都记得；现在他80多岁了，住在高雄，我每次回中国台湾省，他都亲自开车来接我。父亲的一句话对我影响很大：“成功定需他人帮助，失败一定是自己造成。”父亲对名誉、诚信的重视胜于生命，这对我也有很深的影响。
移居祖国内地是一个全新的挑战，我必须很专注，所以许多家庭的事务就只能烦劳我的妻子徐淑芳了。她是一个很懂得生活的人，我们家的花样很多，她又非常有创意、好客，大家都笑称我们家是“中国台湾招待所”，中国台湾来的朋友都乐于到我们家玩。在公司的压力很大，我回到家，就像回到充电厂一样，所以一直能保持快乐的心情。我想，对于一个移居祖国内地的中国台湾家庭来说，这是很重要的。
妻子的贤惠
我和妻子是在台湾省的工研院认识的，她在工研院做人事，我在电子所工作。我每天骑自行车到工研院上班，副所长杨丁元几乎每天开车都会经过我旁边，并慢慢减速，有时还陪我聊天，一直到院里前面的大土坡，我才开始独自奋战。
不要小看这辆自行车，它在工研院可是物以稀为贵的，而且它还是我和妻子的“媒人”。在工研院时我只参加过一次郊游，并且认识了妻子，当时我们并没有交往。有一回，我仍骑着车往单位去，公交车经过，突然有个人探出头来叫我的名字，这个人就是她。她对我的自行车很有兴趣，想向我借车，我们就从借自行车开始约会，所以是她给了我机会。我工作很认真，以致每次约会都迟到，她大概是想，干脆嫁给这个人，好好修理他才划得来。
她是个能干、聪明的女性，后来到RCA做会计，又到银行做财务长，一直升到美国波士顿银行的财务副总裁。在不到10年的时间里，她就当上了外国银行的台湾地区主管。我到上海工作的决定，对她来说也是一个很大的转变，她必须放弃曾经打拼的一切，这是很不容易的事。
家庭的支持格外重要
后来，我到了微软，工作压力更大，孩子病了，也是她全力照顾，还常常听我谈心中的压力，全力支持我的工作。她能让周围的人感染快乐，懂得替别人着想。我们有两个儿子，她最常对我说的一句话就是：“我们家的儿子中你最乖。”我也有很大的感触，像我们这样的家庭背景，为了工作搬迁到祖国内地，家庭的支持显得格外重要。
不可否认，刚到祖国内地时确实有严重的文化冲击。我以为语言相同，沟通就没有问题，结果却常常惊讶于双方想事情的出发点很不同。这里还是个讲“关系”的社会，我现在还是不习惯，仍在了解中。
这12年来，祖国内地的变化非常快，尤其人才素质提高的得非常快。像惠普公司、IBM公司这种全球性企业在中国已经超过15年了，自然也在当地培养出了一批人才。加上中国1980年前后派出去的早期留学生，在海外也逐渐站稳脚跟，这一点单看硅谷的中国留学生就不难了解。他们或创业，或在大公司里爬升到一定的位置，再被外派回中国，或直接回到中国创业的人愈来愈多，“海归派”（海外归国留学人员）对中国人力资源的发展都有很正面的影响。
海归派的创业
中国媒体报道的数据显示，中国已建立60多个留学人员创业园。海归派创业近4000家，2001年生产总值已超过100亿人民币。这几年来，海归派每年平均增长13％，上海和北京是最吸引他们的地方。我想，海归派除了考虑个人发展外，祖国市场的发展空间之大，加上他们对海外的联系力强，在祖国办企业就成为他们的优势。
不过，许多海外人士一般认为到祖国工作后就可以当主管，我对此不以为然。这种想法让很多台湾地区、香港地区和硅谷来的人栽了跟斗。许多观念与管理风格仍要从根本着手，管理是绝对讲究当地化的。
我认为，以祖国内地目前的水准来看，确实有足够实力做人才当地化的工作，一些跨国企业也渐渐有这样的想法。以思科公司为例，1998年，思科公司开始积极在祖国内地布局，这不是指市场上的布局，而是人才的生根，建立企业自己的人才支援中心，可随时进行人才的调度。
这个计划起始于上海复旦大学，我们共同成立了思科公司全球网络学术学院。现在已经在中国约20所大学里设立了类似的教学机构，每年培养1万名人才。不仅于此，思科公司也在印度、蒙古国、柬埔寨、尼泊尔、不丹等地建立人才训练中心。这些人才，并不一定非在思科公司工作。我觉得，好的跨国企业除了重视与当地的“依存关系”、获得回馈外，更重要的是有社会责任感，减少科技圈里的薪资差别，让本地的人才得到更好的发展。我想，美国许多优秀的企业也都在朝这个方面努力。
在当地谈合作、谈策略联盟时，你要先了解自己的长处，在已有的基础上协助对方，彼此相得益彰，不要一开始就注意到互斥的地方。我在做沙盘推演时，会先把双方各自的优势写下来，再把缺点写出来，看看有什么可以互补、合作的地方。
自从我接任思科公司中国市场以来，中国思科公司从100人增加到现在大约600人，其中有95％是在当地聘用的。全球裁员之际，这里大概是唯一不裁员的地方；思科公司在中国的市场渠道，也是除了美国市场之外最大的系统。我们的业务永远要考虑到延展性，同时要做品牌认知，因为产品的知名度最重要，还要发掘人才，时时建立商品的市场渠道。一旦有销售，就要考虑到利润和售后服务，尤其是在公司的规模还很小时，就要开始建立服务系统。不要以为总部一直有耐心投资海外分公司，而不求成果，要让总部了解到海外分公司有很完整的计划。
在这样的位置上，另一个能耐是要能与总部充分沟通，并善用及整合总部资源。如果一种方式沟通不成，就换另一种，在这个过程中一定会有挫折。你要时时让总部了解公司未来的回报是什么，总部才有可能考虑你的投资计划。
一流人才的重要
另外，要找最好的人才进入公司。我平常就很留意人才，不能等到有需要了才去找。目前，我邀请了多位外企一流人才进思科公司，包括前网康公司中国总裁吴锡源、前迪吉多公司中国总经理林正刚、前戴尔公司中国总裁吴世凯、前AT＆T公司副总裁徐启威、前康柏公司中国总经理吴祖强等。我并没有什么法宝，只是告诉他们，我们一起开创中国市场的前景，借由对公司的贡献实现自己的理想和目标。“用好人”也是一种聚集效应，这些人才在公司做得好，其他人就会跟着来。
美商公司经营中国市场所聘用的经理人，也经历了几个阶段。一开始，他们聘用会讲中文的美国人。后来公司发现，会讲中文和理解中国文化是两件不同的事。经理人必须了解中国人的价值观和文化背景。接着，美商公司开始网罗中国台湾、香港两地的经理人，但是他们只善于经营小区域的市场，中国幅员广大，市场经营方式非常多元化，再加上成长极为快速，这些对外来的经理人都是挑战。我们看到愈来愈多的中国本地经理人“冒出头”来，这对中国市场的开发其实有实质的好处。
我也学到，我们不能用西方人的眼光来要求中国应该如何做，反之亦然。经营中国市场时，无论是具有什么样背景的人，都要能把握政府政策和消费市场，了解法律法规，才能评估消费者的消费习惯和市场计划。
我虽然参与过中国科技产业发展最重要的12年，却仍常常充满了惊讶。2002年夏天，我们全家去边疆地区旅行，从新疆的乌鲁木齐，到吐鲁番、轮台、库车，我的手机都是通的，只有在塔里木盆地中的塔克拉玛干沙漠收不到信号。一趟私人度假中，只有我在沙漠里时同事才找不到我。
虽然只是观光之旅，但是我对祖国边疆地区的通信情况、消费水准充满好奇。我在乌鲁木齐新开张的肯德基店里，兴致高昂地和这家店的经理聊天，想多了解一下当地的消费市场。那位经理告诉我，这家店才开业10天，营业额最高的一天是17万元人民币，10天平均下来每天是12万元人民币，他们接订单的方式也是全面电子化的。
从这些故事里，我们不能认为中国人还存有吃大锅饭的心态。他们态度积极，尤其在以信息化带动工业化的水准上，并不输给任何先进国家。
“我喜欢读书”
虽然在祖国内地12年，但我真正游山玩水的机会不多。休息时，我喜欢读书。到了祖国内地之后，我对余秋雨的作品特别有体会，有一种感性的领悟。透过他的文字，我把时间和空间接续在一起，看到历史是怎么发生的，也看他笔下的中国发生了什么事，感觉很亲切，也很贴切，他的书可以帮我从另一个角度思考事情。他曾经对“成熟”两字作过这样的描述：成熟是一种明亮而不刺眼的光辉，是一种圆润而不逆耳的声响，是一种需要对别人察言观色的从容，是一种终于停止向周围的申诉、告求的大气，也是一种不理会哄闹的微笑，洗刷了偏激的冷漠，是一种无需声张的厚度，也是一种并不陡峭的高度。
我把这段话语挂在办公室墙上可以随时看得到的地方，以“成熟”的态度，认真地做我该做的事。
链接：对话杜家滨……以下内容摘自《计算机世界网》“总裁讲演堂”。
刘九如：杜家滨从产业发展历史、IT产业发展的规律，从他自己的体验得出一个判断：IT产业和互联网的变革刚刚开始。这是一个判断，同时从思科公司的发展、选择，给大家进行了讲述，从比较高的高度，从整个产业或者全球的几个产业发展的高度来跟大家交流，我们能得出比较好的启示。这是一个非常好的机会，平常我们众多的记者在采访时没有机会把握深度，或者是没有机会采访家滨。他尽量把下面的时间压下来，给我们提供这么好的一个机会。下面大家充分发挥自己的才智，有什么问题都可以提。
思科公司的威胁
问：在前不久思科公司在美国有一个讲话，与戴尔公司在美国合作销售平台交换机，它说戴尔对它构不成威胁，最大的威胁来自亚太区，像华为这些公司，您怎么看这个问题？
杜家滨：如果看戴尔背后买的产品，买的地方，也是从亚太区购买的。从什么地方购买？有一些是从中国，有一些是从韩国，有一些是从日本和中国台湾地区。为什么说像华为、台湾地区的迪林格，还有一家公司叫做SMC的会对戴尔构成威胁？美国在这个行业里有很多不同的公司，本身都有好的销售网络，戴尔就有好的销售网络，但是如果有机会，还要掌握这个产品的开发技术，这样才能改变这个产业的结构，才能影响到消费。
