用友在财务软件行业能够做到第一，相当一部分得益于密密麻麻的渠道网络；同样，在中国管理软件市场上，用友从2002年开始一直保持管理软件市场上老大的位置，也是得益于这个渠道网络。渠道网络覆盖面广，密集度高，可以起到两个方面的作用：第一，扩大了市场覆盖率。中国幅员辽阔，任何一家公司都不可能使用自有力量，在每一个城镇都设立分公司或者办事处，这样运营成本将会居高不下。有了独立的伙伴机构，不仅能把成本降下来，而且能够覆盖到中国众多城镇的每一个角落，这相当于延伸到了人体毛细血管末端，为扩大市场覆盖面、形成规模销售奠定了基础；第二，缩短了与客户的距离，这样客户不用跑很远的地方就能买到相应的产品和服务。渠道不仅承担着销售的任务，同样更承载着服务的职能。即使处于偏远地区的客户有维护服务的需求，这一网络也能保证用友的维护服务在第一时间内响应客户的需求。客户的需求能够随时得到响应，问题能够随时得到解决，这对公司持续地维护客户基础大有好处。
这样高密度、大范围的渠道体系实际上起着防水层的作用。进入新世纪，随着用友从财务软件提供商向ERP管理软件提供商转型，渠道无论在布局还是在结构上都发生了很大的变化，但其根本目的没有改变--以渠道的力量为承载，与其他国产管理软件厂商争夺市场，同时构筑一道防止国际软件厂商从高端用户向中低端市场下沉的防线，维护自己的客户基础。
渠道是用友的核心竞争力之一，但能否建立这样的核心竞争力，关键在于软件厂商如何理解与渠道合作伙伴的关系。
几年前，广东的速达公司一度成为小型软件市场中的“黑马”，以低价格冲击着用友的低端市场。然而，这家公司像流星一样迅速陨落，其中的原因除了用友及时调整小型软件市场的竞争策略之外，
另有一个原因在于速达公司在渠道政策上出现了问题。为了迅速扩大业绩，这家公司以高折扣、低价格大量向渠道里面压货，众多产品以库存方式沉淀在渠道体系中，并没有最终产生客户价值。在账面上看起来该公司业务增长极其迅速，然而渠道代理商手里的压货销售不出去，代理商的利益遭受到极大的损害。最终，代理商选择了“割肉”逃跑。
现任北京用友商用表单技术有限公司总经理的王力从1990年开始就是用友的代理商，他回忆说用友在代理商政策上追求的是长期合作的“共生共赢”，而不是短期的“竭泽而渔”。用友通过产品和服务市场的发展，为代理商创造越来越多的商业机会，同时在业务培训、市场拓展上给予代理商很大的支持，并关注代理伙伴的持续盈利能力。郭新平主抓渠道建设的时候，与很多代理商保持着良好的合作关系，代理商一个电话就可以直接找到郭新平。这样，郭新平就能够第一时间掌握渠道代理商方面的情况，从而灵活制定渠道代理政策。与代理商保持密切的沟通，使客户需求能快速地导入到用友，使用友的研发体系快速向市场推出客户需要的产品。
然而，渠道的合作伙伴在2004年之前一度处于困顿状态。
从1997年开始，用友收购了一批此前发展的联营公司，改造成全资分公司。特别是到了2000年以后，用友在全国的联营公司所剩无几。收购联营公司的一个重要原因是相当一部分联营公司因为体制和规模的限制，不能在当地市场业务上大规模投入，这就给其他竞争对手进入当地市场创造了有利的机会。为了加强对地区市场的控制，用友实施了这一计划。当然对合作多年的联营公司，用友公司给予了相应的收购价格予以回报，同时保持团队的延续，大部分联营公司总经理继续担任收购后的全资分公司总经理。进入2000年后，用友大力推动向ERP管理软件的转型。ERP管理软件在销售方式上与财务软件有很大的不同，管理软件产品比财务软件复杂得多，牵涉到企业多个部门的应用。业务模式也不同，对渠道合作伙伴提出了更高的专业要求，相当一部分财务软件代理合作伙伴不具备这样的专业能力。在这种情况下，用友除了继续加强在财务软??业务上与伙伴的合作，并支持有能力的伙伴向ERP管理软件业务转型外，同时增强了与新型合作伙伴的合作，加大地区分公司的发展力度，增强其建立ERP业务的专业能力。
史玉洁领导的珠海用友、李承志领导的徐州用友等5家联营公司没有被收购。但史玉洁知道，不被收编意味着珠海用友必须承担起用友在珠海市场的任务。如果珠海用友不能及时转型和快速发展，总部会不会在珠海用全资分公司的形式运营这块市场呢？要想不被总部收编，唯一一个方法是尽快跑，跑在用友全资分公司前面，把专业能力建设好。
几年之后，史玉洁跑到了前面，现在珠海用友已经有了130多人的员工队伍，配备有完整的实施顾问、运行维护人员、专门的培训中心和开发中心，一切组织结构以及专业实施和服务能力与其他城市的分公司无异。珠海用友在当地拥有3 000多个客户，光财务软件市场占有率就达到了80%。
在分公司和代理伙伴并行发展的结构下，同一个区域，可能既有用友的分公司，又有代理商，这给公司的业务管理体系带来挑战。在营销体系一度没有理顺的时候，用友公司内部，直营的分公司体系和垂直管理的伙伴分销体系在地方上也经常出现冲突。为达成业绩目标，有时就会出现分公司与合作伙伴抢夺项目的现象。
2004年开始，用友决定对用友通系列产品实行全分销策略，全部通过代理伙伴经营，分公司不允许经营。2007年起，针对用友通系列以外的产品业务，对分公司实行平台化经营模式，地区分公司要对整个区域市场负责，不仅承担直销任务，还要同时发展和就近支持当地的代理商等合作伙伴，承担分销业绩。这样原来分公司直营和伙伴分销两个并行独立的冲突体变成区域市场的统一体。针对分公司内部的直销与分销部门，以及当地代理伙伴之间可能的冲突，通过加强项目报备管理解决。在2008年初的工作计划会议中，王文京宣布将通过1～2年的过渡，逐渐将面向中低端市场的普及型ERP产品U6全部转移到渠道合作伙伴体系经营，届时用友的各分公司将不再从事U6的直营业务。这样，在用友的产品线中，面向低端市场的用友通系列产品和面向中低端市场的U6产品将会完全交由渠道合作伙伴来经营。
将中低端市场交由渠道合作伙伴来经营，用友就能够更加专注于中高端市场。专注于中高端市场意味着两点：第一，有利于用友全身心地启用各种资源，建立面向中高端市场的专业能力；第二，有利于用友更加专注于向客户经营转型，使自己的业务收入结构更健康。
2008年中，面向中端市场的EBU事业部首先传来捷报：2008年上半年，U8实现了收入完成率和增长率的双优，更改变了近年来U8业务徘徊增长的局面。
2008年上半年U8赢在哪里？作为主管U8营销和销售支持业务的副总裁，向奇汉总结了几条：2008年的宏观经济环境决定了中国企业整体在转型升级，有向管理要效益、加快实施信息化的强烈需求；另外，坚决执行年初制定的符合U8的客户经营策略也是其中的重要原因；再则，就是把U6交给了渠道体系来承担。
渠道代理商、增值等新型合作伙伴、实施和开发分包商，这些都是用友生态圈中的节点。这个生态圈就像是丛林，虽然里面的生物个体需要共存，但也必须要按照丛林法则，寻找自己的竞争力。生态圈并不是一成不变的，每一个组成部分随时处于变化之中。
张桂兰是北京浩鸿达公司总经理，原先在北京市房山区的一家国有企业的财务部工作，时任副总经理。2001年，在43岁的时候，她决定出来创业。一位女性选择在43岁的年龄出来创业让周围的人颇感不解。张桂兰义无反顾，她依靠着熟悉用友财务软件这唯一一点所谓的优势，找了一个搭档一起创办了浩鸿达公司。
浩鸿达的市场策略是主攻北京的郊区县。由于北京市城区已经有了用友北京分公司这个销售平台，而且也有用友的一些合作伙伴覆盖了城区这块市场，要想打入城区已经不易，说不定就要与“自家人”短兵相接，因此不如走“农村包围城市”的路子。在过去的几年中，张桂兰在北京大兴区--她的“革命根据地”--扎下根来，并顺势向大兴、顺义、怀柔、密云等郊区进军。
这种方法被证明是奏效的，在几年中，浩鸿达的客户涵盖了行政事业单位、工商企业、房地产开发及建筑行业等各行业千余家企业。浩鸿达代理了用友的用友通系列产品、ERP产品、OA办公系统、HR人事系统的销售、售后服务以及ERP认证培训工作，虽然这些项目为浩鸿达提供了健康的现金流，但总经理张桂兰心中仍有危机感。在签下的项目中，行政事业单位仍然居多，这样的项目结构太单一，如果不能有所改变，这就如同把鸡蛋放进同一个篮子里面，非常危险。
张桂兰认为有两件事情必须要同时进行：第一，调整业务结构，在保住行政事业单位客户基础的同时，重点开拓企业用户；第二，提高自身的专业能力，跨出用友的低端产品线，逐渐向中高端市场扩展。
低端市场的价格竞争是张桂兰考虑跨出用友低端产品线的主要因素。用友通系列产品主要面向低端市场，为了扩大市场覆盖率，用友小型软件事业部大力发展渠道合作伙伴。代理商数量增多，产品供应加大，来自竞争厂商的和用友体系内的价格竞争不可避免。
张桂兰就像当年的史玉洁一样，在与“东家”赛跑。
转型成为必然，但像史玉洁、张桂兰这样的渠道代理商还有其他的市场空间。
史玉洁早就走出了这一步。珠海用友是联营公司，史玉洁对珠海用友在业务调整上具有很大决定权。除了承担项目二次开发和用友研发总部的一些代码编写任务之外，珠海用友公司的研发中心还根据当地客户的需求研发与用友管理软件配套的信息管理系统，例如液化气销售管理系统、桶装水销售管理系统、车路远程售票管理系统、罚没物资管理系统、采购中心票据管理系统、工艺销售管理系统、客户资信管理系统等数十个管理软件，并开发出各种用友软件与其他财务、业务管理系统数据接口程序。这样，珠海用友不仅仅是用友软件在当地的代理伙伴，也发展成为用友的增值伙伴。
珠海用友和浩鸿达是用友财务软件代理伙伴向ERP业务扩展转型的两个例子。在用友的合作伙伴体系中，并不是所有的合作伙伴都能够成功地向ERP业务转型，转型的成败取决于伙伴公司的综合能力建设和投入。相反，有的合作伙伴专注于经营用友通系列和U8财务软件，也取得了相当不错的业绩。但有的合作伙伴向ERP扩展转型时并没有成功，经营效益反而出现下降。
随着用友产品线的不断丰富，用友可供合作伙伴经营的产品和业务也越来越多，为合作伙伴创造的商机也越来越多。不同产品线对于目标客户、业务模式和经营能力的要求有很大的差别，这要求用友要发展不同类型的合作伙伴来对应。能够从财务软件代理伙伴扩展转型到ERP业务的伙伴只是一部分，更多的伙伴选择在符合自身能力、具有经营优势的一条或两条用友产品线上聚焦，进行规模化经营。已有多家单一经营低端的用友通系列产品的代理伙伴2008年的营业收入将超过千万，经营效益显著。
用友在与伙伴合作上一直奉行“长期合作，共赢发展”的方针。今天用友全国大小各种类型的合作伙伴已经超过了2 000家。让用友和用友的合作伙伴们自豪的是，很多18年、15年前开始与用友合作的伙伴至今还在合作，有些已经从当年一个很小的公司发展成为当地最大的软件销售与服务提供商。
