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初代国潮 沦为前浪:周杰伦带盐能拯救白菜价的美特斯邦威吗?

新浪财经-自媒体综合2020-12-13 11:23:0415阅

来源:经济学家圈

↑《商业哲学派》:周杰伦带盐能拯救白菜价的美特斯邦威吗?

总策划 | 邱思睿

商业评论员 | 王强

出品 | 经济学家圈

主持人:今天我们来聊一聊几乎被遗忘的美特斯邦威。之前的代言人是周杰伦,把它给带火过一阵,周杰伦最近代言了一个新的国民品牌。正好同时爆出来美邦最近业绩不太行了呢。

王强:美特斯邦威,我还专门看了一下,它在深交所上市,那个市值只有几十亿了,基本上就是一个白菜价了。

这样的一个市值跟它的整个的经营的衰落肯定是紧密相关的。这几年新国货崛起,最早的新国货就是美特斯邦威。

周董白费力了,这个品牌由此慢慢消失掉了,它的创始人也是做各种投资,股票交易,后面也被证监会处罚过。

所以说经营团队也不专注,业务是走到死胡同里面,这个品牌现在应该是到了一个非常危险的边界,也就是关店。

今天疫情各种冲击,可能关个几百家,每天再关几百家,关关关,最后可能就不剩了。

美特斯邦威的加盟模式,我原以为能帮助他把一些风险给规避掉了,但是现在看来,好像并没有。

加盟,或者说分销,它和连锁,是两个不同的侧重。

你可以用加盟的方式来做连锁,包括安踏,他们也是用加盟的方式来做了这样一个连锁零售,但它的实质是在于对整个连锁体系的管控的力度,运营的精细化程度,对这个市场变化,推新品的速度,和整个这套体系的实施执行的到位程度到底是怎么样的。

那么美邦的问题不是在加盟,而是存在整个管理没有跟上。

它貌似快时尚,提出要做中国的ZARA.

ZARA是一个超级垂直的、一体化的自主运营全链条。从上游的买手设计,再到制造,再到运输,再到所有店铺都是自己直营的。这是ZARA的比较极致的全自营的快时尚模型。

美特斯邦威恰恰相反。它既不做制造,也不自己开店,主要是靠经销商开店。制造它是外包,他自我概括叫做虚拟运营,也就是说是我只做设计。

这样一个模式是非常理想化的,它很难在市场竞争过程中跟上潮流。

中国这样后发的国家,最好是有制造业的基础,比如福建这些运动品牌,它们基本都是给大牌做代工的。他有开厂基础、经验,它依托于此帮大牌做代工。

大牌不仅是品牌大,产品质量也好,而且不仅是静态质量问题,在快速改款,怎么改各方面的用料、设计等等,也学到了。

所以有制造基础,有代工基础的这些企业,再往后做延展,去做自主品牌的时候会有一定的根基。

而美特斯邦威,是过早地想投机取巧。做所谓的虚拟运营,上下几端,从制造或者到下游的分销,全都是整合社会资源。好像特别轻资产,那最后会变成不能承受之轻。

也就是说你最后剩下啥,你啥也没有了。

那么这几年整个这个快时尚界服装行业比较大的趋势,是从轻资产走回到重资产,ZARA是最重的,ZARA从头到尾都是自己的。

优衣库呢是深度地介入到共同这个运营,只不过就是它还没有自主工厂而已,但店铺全是自己的,店铺是没有开放加盟的。

所以你可以看到它们是往回走的,资产在变重。

为什么变重呢,是以更重的投入,自主投入,来谋求更高的响应速度。由更高的相应速度来实现更低的库存和更快的商品更新,由此来应对竞争,提高自己的竞争力和性价比。

制度经济学有个词叫交易成本。整合的过程都是交易成本,人家傻,人家为什么投入那么多重资产?是因为这时候我不需要所谓的(RECONCILIATION )不需要,不需要跟别人协调,费那么多口舌,都是我自己的,那么我就按照我统一的标准,高标准去运作就行了。

所以就是说快时尚这种一体化的响应中,美邦这种虚拟运营恰好是走到了制造性零售的相反的方向。

它提出了一个要做中国ZARA的口号,事实上呢口号喊得响,但是身体很诚实。它是逆ZARA的模型而行的。

主持人:那海澜之家是重资产还是和美邦是差不多的方式?

王强:国内的这个零售行业,包括所有服装品牌,它们事实上还是以这种分销模型为主,它不是真正制造型零售。

制造型零售是要以开直营店为主,对商品的设计介入很深,设计的迭代速度很快,前中后端的响应也很快,没有中间商赚差价,而且没有中间商来给我耽误时间,这个更重要。

对于提高效率,减少成本的等等来说的话,那么事实上国内整个服装行业的绝大多数品牌,它们还是在原来的模型里边:订货会,一年几次订货会,然后所有商品周转的天数,是以几个季度作为单位来进行计算的。

而ZARA大家知道,是以天数制作、以周为单位来计算的。你想想这个更新的频率,它就高了几何级数量级,这个差距太大了。

最后这些东西,在零售领域很残酷。最后就变成什么,变成店里边是人很多,或者说变成你仓库里边是那个货堆满了走不动挤死你,你的钱全部压在那儿,或者供应商的钱压在那,谁的钱压在那都是一样的,最后都是风险,总得有人买单的,消费者是不会买单的。

主持人:我之前看到了一个说法,说是因为它们并不是一个垂直性管理,所以说每家店他们都希望自己能拿到那种所谓的爆款商品,来冲击自己单独这家店的销量,这就导致市面上反而所有那些都是那种所谓的爆款,然后就烂大街了。

王强:这个只要你用的是分销体系,只要你是有经销商,那么都会出现这个情况,因为人都有这种投机心理,都想搞短平快,都想要所谓的爆款。

在手机领域也是会出现这个问题,那么甚至一定程度上的这个厂商会把这种爆款的一个配货,当做一种谈判的筹码,比如你要这个多少,你要帮着销掉多少其他的东西等等,这个倒是很正常的一个协调的行为。

只要你的模型是一个靠经销商、加盟商来做的,那你必然会有这样一个谈判的过程,这倒是正常的。

但是同样一个模型下,也有执行的好的。那比如前两年这个OV,走的也是这个分销商模型,那些店都不是他的,他只不过是挂个广告牌在那里,但是它管得好,管得到位。

后来华为为什么把那些牌子好多翻成华为的牌子,是因为华为管得更好。华为同样不开自己的店,极少是自己直营店,都是加盟,但这背后的企业能力、商品能力,还是最决定性的。

至于就说是在分销网络上面的,这些协作的方式,或者是冲突,这些不是问题的关键。

主持人:美特斯邦威曾经想做过一个电商的一个平台,我从表面上看,它好像是有点想把东西能够做一体化,然后再依托电商平台,把它给铺开,但是这个计划夭折了,那这个计划的夭折,您觉得算不算是当时一个转折点,或者说是它注定就成不了。

王强:它基本不可能成的,为什么呢,因为你是以线下的这个零售,作为你的这个根基,作为你的这个依托来拓展线上业务,电商业务的,那么如果你是锦上添花,我线下还在扩张,我线下还在增长,那么这个时候线上的渠道也出来了,我也来扩展这个新的渠道,这是可以的。

如果说我线下已经病入膏肓,那么这个时候我想靠线上来翻盘,这个可能性就微乎其微了。美邦一定程度上就是后一种情况。

线下是根据地。为什么走到死胡同去了?你线下为什么没人买了?那是你商品管理,整个品牌出了问题,导致线下滞销。到了线上就不存在了吗?那么到了线上有可能这个问题还放了更大。

主持人:所以相当于它当时这一系列操作下来,它其实一直都没有找到自己病的根源在哪儿?

王强:对,他们整个的过程都是一种短期的一种救急的一种模式,它不是一个治本的方式,或者说他们本身的这个企业的经营者的重心,它也已经不在这个实业经营上了。

整个的浙江服装圈是一个很大的圈子的,后面基本都转了。浙江这个商人很精明,他们转型转得很快,抓市场机会的能力很强,所以很多人都往其他的更高回报领域去转。

那么这个周老板的心思其实也不在这里了,这个是比较关键的原因。

那么同理,现在你看这个在世界服装市场上,很强势的一个品牌就是优衣库,那么他想借这次疫情的时机来更多地打击HM和ZARA,那么优衣库的老板柳井正,中间曾经是交过班的,自己只当董事长,后面不行,又把这个年轻人给换下来,自己这个一把年纪又顶上去,直接去又回去当一线的总裁总经理去了。

那为什么,你对比一下咱们很多这个本土品牌,那么老板都在干吗?

老板可能都在各种各样的企业家,俱乐部,或者都在私人飞机游艇,都在这种圈子里边都在搞投资,很少有在具体的铺到店面,铺到产品,然后去跟上游的经销商,甚至跟上游的原材料化学品公司,去进行这个更多的技术攻坚等等,都不愿意再干这个脏活累活了。

那么这个事实上是非常关键的,就是创始人有没有把这个心思花在这里。你心思都不在了,你凭什么能够应对变化?那么市场上凭什么这个天下都是你的,永久都是你的?凭什么别人不能够进来,不能够变成新的优胜者?

那么你从管理上也好,或者资本市场上的这种企业的并购的交易,定价来说,你会发现,它最后就会走到了一个就说价值快速消亡的一个被动的局面里面,所以这个很难,基本可能性不太大了。所以就是整个现在中国的这个服装行业呢就是,就是这个运动品牌,这几个优秀的运动品牌,它们还有一定的生命力,或者说像这个做羽绒服等等这种特殊门类的这些公司,它有它的一个根基在。

而且往往现在你可以去反推的,现在存活下来,活得相对还不错的国产品牌,基本上是老老实实的从制造做起的,而且现在也没有抛弃制造,还在自己做制造。

经历住了这个潮流、商业模型的变化挑战,那么等到了新的机会,比如说现在电商这个方式下,在线买羽绒服更方便,销量更大,带来拉新契机。

那么如果没有制造的根基,制造一头连着这个下游,一头连着这个产品吧,那么制造这个纽带呢就把整个这个价值链其实就带起来了,它反而成了整个企业发展的一个根子。那么虚拟运营最后两头不着地,就是啥也不剩。

主持人:一些比较常见的领域里面的国产品牌,是不是有一个时代已经结束了?

王强:你要追溯回去,大家一开始都是从开工厂开始的,做代工开始的很多,那么这个过程呢事实上就是后面有了自主的这个品牌,最早的经销模式,最早的销售模式就是这样的一种经销商,订货会这样的模式,后面逐步的,尤其是运动品牌,他们比较好地借鉴了国际品牌,也借鉴了这个快时尚的这个潮流,就是制造性零售业一体化经营的这个潮流,那么把制造的根基抓住,然后在产品端花够工夫。

另一个就是又在整个的连锁体系的管理上,花了大量的工夫,那管理上面的运营效率也达到一定的高度。那么这个时候新的优胜者就出现了。原来美邦只靠打个广告,靠招商,靠订货会,然后自己两头不靠这样的模式是结束了,因为它代表了一种极低的效力。

最后说得不客气一点,它就是一个割消费者韭菜的模型。那么割消费者韭菜,割加盟者韭菜,那最后谁都不傻,消费者会用脚投票,经销商也会慢慢抛弃你,最后劣弊驱逐良弊,留下了可能都是一些不太有市场的开拓能力的一些经销商,那最后你的整个市场的声势不就下去了吗

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责任编辑:张玫

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