二、战略业务单位的评价
对企业进行战略业务单位划分之后，根据企业的使命和目标对各个战略业务单位进行评价，下面介绍几种常用的战略业务单位评价的方法。
（一）波士顿矩阵分析法
1.波士顿矩阵分析法的基本原理
波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询集团公司（布鲁士，亨德森创办）在20世纪60年代代为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法，又称布鲁士，亨德森业务矩阵，即“市场增长率—相对市场占有率（市场份额）矩阵法”，简称波士顿咨询集团法（BCG法）。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，通过分析，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场占有率表示）和业务增长率（以市场增长率表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。企业相对竞争气味越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也越大。
2.波士顿矩阵分析法的应用
（1）波士顿矩阵图
波士顿咨询公司主张企业用“市场增长率—市场占有率矩阵”对现有的产品或服务分工的“战略业务单位”进行分类和评价。
矩阵图中的纵坐标代表“市场增长率”，表示公司的各“战略业务单位”的年增长率，一般以10%为分界线，10%以上的为高增长率，10%以下的为低增长率；横坐标代表“相对市场战略率”，表示企业各“战略业务单位”的市场占有率与同行业最大竞争对手的市场占有率之比，一般以1为分界线，1以上的为较高相对市场占有率，1以下的为较低相对市场占有率。如果企业的“战略业务单位”相对市场占有率为0.4，表明其市场为同行业最大竞争对手的市场占有的40%，如企业的“战略业务单位”相对市场占有率为2.0，表明其市场为同行业最大竞争对手的市场占有的2倍，是市场的领导者。
（2）波士顿矩阵分析
矩阵图把企业所有的“战略业务单位”分为四种不同的类型。
问题类。这一类“战略业务单位”是高市场增长率好低相对市场占有率的“战略业务单位”，处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险，其前途命运未卜，有两种发展可能，一是发展成为明星类，一是发展成为狗类。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，往往是公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，需要大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大“战略业务单位”的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
明星类。此“战略业务单位”处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。
金牛类。明星类的“战略业务单位”的市场增长率下降到10%以下，就转入明星类，此类“战略业务单位”是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。因相对市场占有率较高，盈利多，现金收入多，可以提供大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业可用这些现金来支援需要现金的问题类、明星类和狗类的“战略业务单位”。从图中可以看出，此企业金牛类中只有一个战略业务单位，其财务状况是比较脆弱的，如此战略业务单位的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他战略业务单位抽回资金来维持其市场领导地位。
狗类。狗类“战略业务单位”是低市场增长率和低相对市场占有率，既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。此类在“战略业务单位”越少，产品的投资组合越合理。
如果一个企业在狗类和问题类的战略业务单位越多，明星类和现金牛类越的战略业务单位越少，说明企业的投资组合是不合理的，应当及时加以调整。
上述四类“战略业务单位”，在矩阵中的位置不是固定不变的。经过一定时间总要发生变化，这种变化有两种可能：一是对企业有利的变化趋势，即按下列顺序变动：问题类→明星类→金牛类；二是不利的变化趋势，即明星类→问题类→狗类。企业决策者应力争有利的变化趋势，避免不利的变化趋势。
（二）SWOT分析法
SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法，它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的威胁与机会，进而选择适当的战略。
1.SWOT分析法的基本原理
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S是指企业内部优势（Strengths），W是指企业内部劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
（1）内部因素评价
企业内部优势和劣势是指在企业经营过程中发挥积极或者消极作用的可控因素。企业内部优势和劣势是相对于竞争对手而言的，相对不足和相对优点都是重要的信息。同样，优势和劣势更多地是由企业现存内部条件构成的，而不是由当前的绩效决定的。一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理水平等方面，判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准，一是单项的优势和劣势。如企业资金雄厚、则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势，为了评估企业的综合优势和劣势应选定一些重要的因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
该方法总结和评价企业各职能部门的主要优势与劣势，同时为鉴别和评价各职能部门的关系奠定基础。企业在分析过程中，进行直觉判断非常必要。因此科学方法本身并不表明该方法可以用来解决所有问题。对其内部各个因素的透彻理解，往往比其中的实际数字更重要。企业可以按照以下步骤来分析：
列出通过内部分析确定的关键因素。选择10～20个内部因素，包括优势与劣势两方面的因素。先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比，比率和可比较的数字。
企业的市场定位是否清楚？
企业是否有恰当的资金来源？
企业的竞争能力和技术如何？
顾客对企业及其的产品的看法如何？
企业的各种职能战略是否合适？
企业的规模经济效益如何？
企业是否具有低成本的优势？
企业是否具有其他竞争优势？
产品革新和开发能力如何？
企业的管理状况和水平如何？
企业是否有明确的战略方向？
企业是否闲置了设备和设施？
企业产品品种是否过多或过少？
企业产品的质量如何？
企业的技术水平如何？
企业的资金状况和筹资能力如何？
企业的营销能力如何？
（2）外部因素评价
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府的支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应商关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手加入、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、技术老化。它们是影响企业当前竞争地位或者影响企业未来竞争地位的主要障碍。企业从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过外部因素评价，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。列出通过外部分析确定的关键因素。选择10～20个外部因素，包括机会与威胁两方面的因素。先列机会因素，后列威胁因素。尽可能具体，并使用百分比，比率和可比较的数字。
