从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。
图4-9 价值主张三角模型
麦当劳的战略价值主张
麦当劳的价值主张三角模型
客户角度：麦当劳的客户是家庭、儿童，还有年轻一族，去麦当劳就餐是生活的一部分。
产品角度：表面看来，销售的产品是各种汉堡/饮料，关键的优势是产品的标准化。
应用角度：表面看来，收益是“吃饱”，关键的优势却是便捷、卫生和良好的就餐环境。
麦当劳的战略价值主张
麦当劳为客户提供的产品不是汉堡，客户的益处也不只是吃饱，而是为人们提供美好的生活。
“美好的生活”能使企业外部的客户和企业内部的员工在价值上获得统一。
从外部看，一个美国妇女在某杂志写道：“我之所以进入麦当劳，不是因为麦当劳汉堡好吃，而是我的小孩在这里可以玩耍，即使是要上厕所，厕所也很干净。”这说明麦当劳的客户价值主张得到了客户的高度认可。
从内部看，在麦当劳扫地和放音乐的人员不是普通的勤杂工，他们也是麦当劳创造美好生活的一分子，他们一样也为顾客提供了非常直接的价值。这样，麦当劳的员工价值也得到了体现，也把普通工作人员凝聚起来了。
基于公司战略价值主张，创建运营体系
要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。
在企业的实际操作过程中，高效的运营体系可以为企业赢得比较竞争优势，它往往成为企业核心竞争力的重要组成部分。
联邦快递基于价值主张构建的运营体系
围绕价值定位定义运营流程，甚至创立一个行业体系，联邦快递就是一个成功范例。
联邦快递提出的价值定位是：以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务。
围绕这个定位，联邦快递设计了全新的运营系统：
从价值链上看，在“制造”环节，公司采用了IT系统，包括手持扫描器、现场消费者终端，还与海关建立关系，以确保优先通关。
在分销环节，公司与合作伙伴实现信息共享，为合作伙伴提供了系统模式和服务器，可让每一个合作伙伴随时跟踪货物运行状态、地点等情况，实现异地数据采集、经营报表的打印；公司还建立了自己的飞机队伍。
在服务环节，公司已经可以做到99%的包裹准时递送，同时还确保了国际水准的错误修复能力。
在价格设计上，公司对于不同的服务要求设定了不同的价格级别，对大众市场采用高价，剔除非目标客户以确保利润，而对于大客户则选择性地给予优惠价格。
联邦快递的价值定位中的每一个关键点在运营系统上都实现了强有力的支撑：
与“高价格”对应的是客户区别对待，“重量在70磅以下”使得自有飞机队具备了经济性。
与“全线”对应的是IT系统、海关合作、分销商合作。
与“有保障”对应的是货物跟踪系统和错误修复能力，与“快递”对应的是超短的递送时间和极高的准确率。
正是由于准确的价值定位和精细划分的运营体系，联邦快递迅速成长。目前已经建立了全球的快速交付网络，业务遍及全球220多个国家，在全球都设有独立承包商，每天平均处理500万件货件。
图4-10 联邦快递基于价值主张的运营系统示意图
第三节 竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势
竞争战略的实质是通过一系列战略安排，在产品、客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。
三维聚焦的中心思想是“节制”，为获得竞争优势，应把企业资源集中在某一个部分，而不是全面出击。需要考虑，企业要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务于哪部分细分客户群？要把精力集中到最有价值的客户身上。只有这样，才能获得比较竞争优势。
记住：不要全面出击，除非你的产品没有成本！
竞争战略的起点是三维聚焦
企业经营从根本上讲有两个方面：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。如何比别人做得好？主要体现在所谓的“三维聚焦”，即产品、地域、客户上。你在这三个方面做得好，你就能获得比较竞争优势。
如何比别人做得好？在产品维度，我们需要明确三个问题：第一，要侧重哪些产品？第二，目前的结构是不是合理？第三，是不是应该开发新的产品？
在地域维度，我们要明确两个问题：我们的地域分布是不是合理？今后发展的重点区域在什么地方？
在客户维度，我们要明确三个问题：第一，如何细分客户群？第二，为客户群提供的服务吸引力有多大？第三，重点客户在哪里？
值得注意的是，三维中有一个非常重要的共同点，就是只做一部分，不做全部。谋求竞争优势不是“一锅端”，而是要有选择地做，这样才能获得战略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强，当然也就避免了“价格战”，因为在这里，我们比的是为客户创造的价值，而不是表面价格。
这样结论就出来了，避免“价格战”的两个前提是：第一，公司有不同的盈利模式（不同战略重点与核心竞争力）；第二，无论在地域、产品还是客户上，公司只专注于做某一部分，而不是全部。
在这种竞争下，企业都在不同方向上的竞争，你选择你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场能力的竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场能力的竞争。每家公司的价格都有自己特定的内涵，当然也不存在恶性的价格竞争。
图4-11 三维聚焦示意图
如何通过聚焦获得三维竞争优势聚焦客户：怎样选择目标客户群？
你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题！
百事可乐的回答是年轻人，而且是激情四射的年轻人；宝马汽车的回答是富有的成功人士；IBM手提电脑的回答是专业人士；诺基亚的手机每一款都有固定的群体：学生、白领、小女孩、时尚女士、成功男士……谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分客户并且专注的企业才会成功，这就是战略竞争。
不要全面出击，除非你的产品没有成本！
聚焦产品：应当侧重哪些产品？当前的产品结构是不是合理？
我们通常的误区是“东方不亮西方亮”，但是结果常常是哪方都不亮，这是为什么呢？因为客户经济时代，我们的产品要由我们的客户说了算，比如麦当劳卖的是便捷、卫生、良好的就餐环境；可口可乐卖的是美国文化；宝洁卖的是去屑、柔顺；同仁堂卖了300年的中药，卖的是药效显著、选料讲究、做工精细的信誉。
不同的客户需要不同的产品，理解客户的购买行为，从客户真实的需求出发，有针对性地规划相应的产品，然后专心致志地“卖”下去，这样的战略才是最有竞争力的战略。
聚焦地域：地域分配是不是合理？
谁也不能“通吃”世界，即使是世界500强，即使是跨国经营，即使是行业领军企业，它们也要懂得聚焦区域。沃尔玛是最早获得进入中国市场的国际零售商企业，但是进入中国的地区战略却是小心谨慎的，在中国香港观察了4年之后，才进入内地；在沿海周边城市布局完成后，才进入北京，进入北京之后首先选择了地理位置略偏的石景山。难道位居500强第一的企业不能遍地开花吗？
沃尔玛的地域战略告诉我们一个最基本的道理：不能四面出击，围绕客户价值的成长性，围绕自己的核心能力进行扩张控制是最基本的战略。
三维聚焦的实战案例
拿破仑·波拿巴说：“对一支相对弱小的军队来说，战略的精髓常常在于一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”
在企业竞争战略中，这个关键点在商战中就是客户！事实上，不论企业是强大还是弱小，都必须集中于客户，谁拥有了客户，谁就能赢得最后的胜利。产品是什么？产品只不过是将公司的价值转化为客户价值的载体，是客户的需求，而不是产品本身决定了产品的特性。
图4-12 围绕客户价值规划相应产品
摩托罗拉如何基于客户细分建立竞争战略？
摩托罗拉将手机用户分成了四类：
科技追随型：总是追逐最新科技动态，关注功能和科技
时尚追随型：手机是用来展示自己个性的工具，关注外形和颜色
时间任务型：通过手机多种功能节省时间，让自己更加有组织，关注操作和功能
经济实用型：仅仅是用来同家人、朋友交往的通信工具，关注价格
如何建立基于客户细分之上的竞争战略？（以时间任务型为例）
（1）时间任务型产品的目标客户群是活跃的经理人。活跃经理人的典型特征是：
生活中承担多种义务
主动地把事情做好
在本地一直保持移动（外出）
非常老到，但是并不令人厌烦
同家人、朋友和社交圈始终保持沟通
通信工具就是办公工具
（2）对于这些经理人来说，他们的手机要能够帮助他们：
在短时间内处理更多的事情
让他们的工作变得更加有条理
功能的变化要与时俱进
（3）将时间任务型经理人的主要特征与需求转化为设计语言：
图4-13 按照需求特征设计产品示意图
图4-14 提供更多功能产品设计示意图
（4）进一步细化为产品功能，完成产品的设计。
1993年遭遇亏损的戴尔，如何再次成功？
从图4-15中，我们可以看到：电脑行业的利润高度集中于微处理器和软件领域，而不是硬件制造领域。然而，几乎没有电脑制造商希望自己能在英特尔或微软控制的领域中争得立足之地，这是因为在必备能力和竞争结构方面，它们与英特尔和微软相去甚远，更不用说二者还拥有保护自己的巨大资源优势。
图4-15 个人电脑行业利润池
但这并不意味电脑制造商就没有机会获取丰厚的利润。除了考虑进入全行业所有的细分市场，它们还可以深入考量自己所在的这一细分市场内部利润池，从而寻找一些创造或挖掘利润的机会。没有哪个市场的利润分配是完整均衡的，无论这一市场的界定多么狭窄，其内部分布又多么均衡，总有些产品、客户、地区或渠道会产生超过平均值的利润回报率。因此，即使面对的是一群表面上完全相同的客户，制造、销售的是一些看上去一模一样的产品，那些认识到利润的可变性并且能够最深入地挖掘利润的企业，仍然能够获得较高的利润和回报。
戴尔公司参与竞争的领域是该行业最没有吸引力的细分市场——硬件制造。但是从1984年年初创以后，戴尔公司采用的是一种与该行业的传统做法相背离的直销模式。戴尔一改其他公司的做法，取消了公司和客户之间的中间人（即经销商），这样就可以将经销商利润池中的部分利润留给自己，剩下的则以产品低价出售的方式与客户分享。
到了20世纪90年代初，戴尔公司的领导层开始担心公司仅仅依赖直销手段可能无法维持增长轨迹。为了寻求收入增长，戴尔公司进入了零售渠道。这一增长的战略很奏效，1989～1993年，戴尔公司每年的利润增长率超过了50%。但不幸的是，公司不再能够盈利，事实上，在1993年公司还遭遇了业绩亏损。
经过系统的调查研究，戴尔公司发现自己没有专注于能带来最多利润的细分客户群，也没有专注于能带来最多利润的销售模式，对戴尔而言，直销模式比零售商模式更有效益。
为此，戴尔采取了再次崛起的措施，共有四步：
第一步：模式取舍
系统地分析业务的每一个环节，从而确定公司在哪个环节上能真正赚到钱。数据显示，依靠零售渠道根本不赚钱，事实上不但对戴尔公司来说不赚钱，对于大多数其他电脑公司来说也毫无利润可言。
利润池图显示，不管针对哪些细分客户群，直销模式总能产生更多的利润，尤其是将供应链成本考虑在内更是如此。
通过比较，戴尔公司决定抛弃分销，全面进入直销。
第二步：细分市场选择
不同的细分客户群对利润率的贡献有天壤之别。当公司进行一对一的客户服务时，能够直接监控这些差异，了解哪些客户群对利润的贡献较大，哪些比较小，以便进行区分。分析清楚后，戴尔公司在1994年撤出了零售渠道，对业务进行了调整，只为那些能带来高利润的细分市场，如大公司客户，提供服务。
第三步：定期进行市场再细分
戴尔公司知道，能够带来最大利润的那部分客户并不是一成不变的，因此，戴尔公司每隔一段时间就会对客户群进行一次再细分，以便追踪利润池中利润变化的动向，这样当具有吸引力的新利润源出现时，它就能比竞争对手更快地作出反应。
第四步：有进取，就有舍弃
戴尔公司不再涉足利润微薄的细分市场。戴尔避开了那些入门级的购买者，因为从这些顾客身上几乎无利可图。
