从不良的企业文化中，往往可以看到企业领导人的影子。公司老总个人价值观上的一些致命缺陷，导致了这家公司内部不良文化的滋生、蔓延，在一种畸形的氛围中走入了泥途。
企业是否具有健康的企业文化，对企业的发展至关重要，而企业主要领导者个人的价值观往往对企业文化的形成起着关键的、有时甚至是决定性的作用。
D公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从原来无线电厂的工人干起，一步步地成为了这家企业的当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年年底成功上市。
不可否认，在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。
重视人才——A总从基层成长起来，深知技术和知识的重要性，所以，从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量的名校学士、硕士、博士等，极大地提高了公司的产品技术含量和质量，并增加了产品品种。同时，A总对人才的重视，在公司造成了一种尊重人才的氛围，在一定程度上，起到了留住人才的作用。
干部任命唯才是举——随着公司业务的不断发展，公司对各部门的要求不断提高，有一些干部明显不能符合要求，在这方面，A总推出了新的干部任命办法：每年年底，中层干部自动离任（但还代行中层干部之职），开始一年一度的干部竞争上岗制度，任何人都可来竞争任何干部岗位，但是，必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩（公司有临时组织起来的考核委员会来主持答辩）。在报告中，要详细说明你自己对这一部门下一年的工作目标、具体计划及实施方案、可行性等。难能可贵的是，公司不是在走形式，而是动真格的，每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。这一制度的实施，使公司里（尤其是销售部门和技术部门）得过且过的风气为之一变，中层干部干不好可以下岗，相应地也就有权让本部门员工下岗，这在公司里造成了一种紧迫感和危机感，除了产品对路之外，这种氛围也是公司快速发展的最大原因之一。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生、蔓延，使得D公司在一种畸形的氛围中走入了迷途。
缺乏人情味
D公司虽然是一家上市公司，但总的来说还是个国有企业，股份制只是个名义而已，所以，A总还是比较专权（也许他是不得已而为之），在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献，一旦冒犯“天威”，你是一定要下来、要倒霉的。这就是所谓的“杀鸡儆猴”的策略。但是，那种对人性、对人的尊严的伤害，是让人寒心彻骨的。曾经有一位技术部的经理，只说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”，即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永不得翻身。其实，在公司里没有谁把公司真正当成是自己的事业，只不过当成一个不错的饭碗而已。
还有这样一件事：当初，A总从西安请来了一位电力自动化控制学界泰斗级的教授，刚来的第一年，由于有A总的关照，人事处等部门还给教授过了一回生日，到第二年，就没人记得教授的生日了。后来，教授走的时候，公司连送都不送，完全看作仇人一样。教授为什么要走呢？这又透出公司的小家子气：欺负老教授刚从学校出来，不懂行情，给的工资待遇很低，教授出了几次差，跟同行们、师兄弟们一比，大怒——丢不起这个人，非走不可。公司就是这样，进的时候，难进，走的时候，把你看作叛徒，视作仇寇……
等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力
A总为了自己的权威搞一言堂，搞杀鸡儆猴，底下的中层干部们自然也不例外，领导们的权威是不可冒犯的，冒犯了会有苦果吃。公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗，所以，说话办事，都极其小心，公司内小报告盛行，你说句闲话，不知什么时候就会传到领导耳朵里，有时甚至是最高领导的耳朵里，那你就要倒霉了。公司有不成文的规定：不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。一谈到什么敏感话题，在公司工作时间长一些的老员工就会神秘兮兮地说“哎，咱不说，不说这事儿，莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家就都很知趣地闭上嘴巴。公司里，老员工之间少有信任，信任只是才入厂的毛孩子、大学生们之间的游戏。由此可以想象，公司对人的思想、创造力都造成了什么影响。在这种环境下，永远不可能出现像杰克·韦尔奇所说的那样的场面：遇到问题，公司里或部门里任何一个人都有权召集相关人员开会、讨论，解决问题……
过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
A总希望大家都认真做事，所以，对不认真做事的人，也就处罚得很严厉。但是，相应的岗位设计、职能分工又不是很完善。另外，公司里琐事很多，情况也复杂，很难都落实到人，这就留下了隐患。又加上公司里人浮于事的根子，所以，互相推诿扯皮的事情很多，遇到事情，没人想担责任——因为担责任没什么好处，却有相当大的风险，功劳归不到你头上，出了事情，却一定有人千方百计地把责任推到你身上。这样一来，没有人愿意当冤大头！即使品德再好的人，也难以忍受白干活儿，还得当替罪羊的结果。
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样：技术部门出检验方法、标准；生产部门按设计生产；质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门，是技术部的责任，或者说“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”。如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安全了。生产部门干不出那么高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”技术部的人更不含糊：“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责？你负得了责任？”。最后，销售部不得不哀求质检部和技术部，最后终于把技术部和质检部说动了，对销售人员说“你让你们的客户出个证明吧，证明上要写明：此批产品出厂后，出了质量问题，与D公司无关！如果你们客户出了这个证明，我们就放行。”最后，销售部又厚着脸皮去求客户出证明，但客户怎么可能出这种证明？（但是，确实有几次，客户看在个人的交情上，出了证明，接受了一些这种产品。）有机制如此，什么样的质量管理体系会发挥作用？说到底，制度是死的，人是活的，要搞好战略实施，战略制定、战略控制，首先要建设好企业文化。
职能部门与直线部门的关系紧张，矛盾很大
公司的业绩考评标准，最主要的考核指标是销售额，但销售是销售部的事，所以，销售部门压力很大。同时，由于销售部门年底奖金也稍多，于是销售部门又成了一块肥肉，哪个部门照顾不到，就有可能出问题：生产部门不给你好好排产，你就不能按时交货，你的努力就要被毁掉，因为交货期也是质量的一个方面，顾客不满意，下次就有可能不订你的货。所以，要时不时孝敬孝敬生产处的头儿。车队的头儿可能告诉你：出去办事儿？没车，车都发出去了，所以，车队也要孝敬……说到底，公司这种文化，与现代企业制度格格不入。
股票上市后，造成一种浮躁、快速致富、不劳而获的情绪
1997年底，公司股票上市，老员工们都有原始股，一夜之间，身家百万，钱就像是从天上掉下来似的。在此后的三年里，公司的股票价格连年翻番，刚上市时，每股17元，到了2000年初，那17元已经变成了240-250元（老员工买原始股，价格是1.6元/股），一夜的暴富，影响了公司许多员工的心态——一有钱了，不再害怕失业、丢饭碗，工作自然也就松懈，做事情不踏实起来，飞扬浮躁，马马虎虎，大部分注意力都放在炒股上，能一夜暴富，为何那么努力，那么苦？这种情绪也影响了公司的技术研发、销售、质量管理……反正，小活儿、细活儿都没人愿意干了……
结论与反思
对一个公司来说，优秀的文化能起到以下作用：
凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
文化的力量还体现在：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜。（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
对于在企业文化的形成上起引领作用的领导者来说，不可不慎。
（文中叙述的是一个真实的案例，该公司的董事长兼总经理因为公司在财务管理上出现了重大问题已被判刑，之后，公司股价、业绩每况愈下。）
（作者：吴维库 李钢）
