然后，陆子斌还需要对陈凯做出客观评判：陈凯的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其他什么因素？有没有其他公司米挖他？部门离开他行吗？陈凯在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？
当然，陆子破同样不可忽视对部门内其他人的一些考虑：同事们对陈凯采取谦让、容忍、愤恨却又习以为常的态度，说明了什么？除了陈凯业绩突出外，是因为他霸道行事、难遇对手？是他有特殊背景？还是有其他什么难言之隐？同事们各自人际问题的能力和技巧如何？他们在公司内的背景和影响力如何？
进退维艰中的陆子斌如何啃下这块硬骨头？
上述案例在经过部分学员讨沧，集思广褴后，笔者为当事人陆子斌提供了如下处理建议。
(1)思路
陆子斌及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个同队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则陆子斌最终会丧失部门权威甚至任职资格：在摸清有关情况后，陆子斌应改变以往被动处世的做法，强化对陈凯及这个团队的领导力与影响力，使其朝着自己希望的方向发张。
(2)对策
首先，作为顶头上司，陆子斌必须采取各种方式加强对陈凯的约束，使他明白自己只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出：“你很聪明，也很能干”，但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他：“那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。”一方面，可以鼓励他：“你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：“你这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。”不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辞退他也并非不可能。
其次，陆子斌还应在整个团队中发挥影响力，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定。如在会议上就刘姐的事情明确指出：业务洽谈中的细节问题，每个人都有各自的处理方式，任何人不能强加于人。同时，对刘姐的工作与为人加以肯定。对于其他一些类似的事情也应采取较为主动的姿态处理。这样不仅可以防止其他同事的消极情绪，对陈凯的嚣张与蛮横也是一种有效的遏止。
再次，推动组织创新，激活角色潜能。
作为管理者，陆子斌应调整心态，陈凯不仅是一个大麻烦．他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中很普遍。结合现代人力资源管理的三种理论基础——行为科学、工业工程与组织理论，人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。臀如是否可以这样做：
重组组织结构。发挥陈凯的才能，给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽壁让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其他同事的矛盾，同时陈凯麾下团队良好的业绩对其他人的工作也是一个不小的促进。
没定新的职位。可以考虑赋予陈凯更有挑战性的工作，如制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升陈凯乃至整个部门业绩，又会使陈凯在本职工作外专注于新的挑战。
最后，着眼整个团队的提升工作。
个体的行为与态度会受到团队情绪、社会环境与心理环境的巨大影响，是团队行为的一种特殊表现形式。俗话说：“一个巴掌拍不响。”陈凯本人可能也并不愿意整天处于纷争和怨愤之中，整天遭到别人的冷遇甚至白眼。作为管理者，最为重要的一条就是要善于系统思考：部门内的混乱局面除了陈凯本身的原因外，有没有其他下属自身的原因？他们的工作能力及业绩是否很糟糕？他们的工作态度及责任心是不是很差？他们的人际交往技巧是否会使表面上强大的陈凯无辜地处于劣势？如果是这样的活，那么他们同陈凯一样也需要改变，并保持一种平衡，这样才能对整个团队有利。
管理类似陈凯这样的员工并不容易，为此很多管理者在实际工作中宁愿采用各种办法让其走人。但陈凯走了，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因索还会层出不穷，企业管理者最终还是无法逃避。通过一系列的努力，陆子斌这样的管理者最终会发现：试图单纯改变陈凯是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变陈凯本人更加容易。陆子斌应该用行动证明：他具备较强的领导力与影响力，和陈凯相比，他才是这个团队的关键人物。
二、反思“异类”员工的管理策略
企业规模大了，更需要性格、特长和能力各异的“异类”员工，没有他们，企业肯定是一潭死水，甚至正常运营都很困难。大凡能成就一番事业的人，都是善用“异类”员工的高手。
作为企业，尤其是上了规模的企业，该如何开发恃才傲物型员工的资源优势呢？
1.因人因事用人和积极沟通
首先做到人相宜，发挥每位异类员工的特长，尽量安排能发挥其性格、特长、能力的岗位。比如，会挣钱的就让他去拓张市场；会省钱的就让他们去做管理，精打细算；会花钱的人就让他去做公关搞外联，让钱花到该花的地方。如果用反了，结果肯定很糟糕。
同时还要注意创造条件让异类员工之问增强沟通了解。如果异类员工之间不沟通不了解，就总会认为自己的贡献最大，而另外的员工却在休息。加强沟通的方法有：
一是领导必须明白每一岗位部辛苦不易，万小可偏袒某一方。
二是公开场合倡导每个岗位的特殊作用，否则就不用设岗了。
三是当有人到领导这里诉说自己辛苦和状告其他职位轻时，领导在肯定下属的辛苦时还要明确告知其实谁都不容易。
四是必要时公开派活儿，让大家都知道别人在做什么，并强调这些岗位之间的关联性，以及大家配合的重要性。
五足组织公开观摩活动，尤其把那些小容易展现出来让人们理解的岗位工作，尽可能地给大家展示出来，争取大家的了解和理解，目的是让所有的人都明白大家其实是一个整体。
2.整合良性互动的用人机制
没有一套好的机制，或者根本没有机制，势必造成不同异类员工之间矛盾的加剧，如果不是用规范化、机制化、职业化的用人手段，仪靠老板个人的随机、随意，无论怎么样都摆不平众多矛盾。常见的是，繁忙的老板在情急之下间歇式（因为忙只能间歇式）地插手管理各个方面，又造成了各方面工作的不连续，工作陷入被动。于是人们由怨生恨，人员走了一批又一批，而老板又急需各类人才，渴望有特殊能力的人力挽狂澜，企业组织简直成了短训班。有位人力资源咨询师套用叶挺将军的《囚歌》，赋诗一首用来“讴歌”没有建立用人机制的企业的人力资源状况：“为人才进出的门紧锁着，为狗才（奴才）爬出的洞也紧锁着，老板的声音高叫着，快进来吧，给你舞台的自由，然而没有门，人狗何以进出？”
因此，整合良性互动的川人机制至关重要。
(1)必须有统一的文化理念，用统一的理念来凝聚人心，这就像梁山泊的一百零八将，应该说个个部是与众不同恃才傲物的能人，而“替天行道”则是大家共同认可的理念，管理这些能人，首先是宣传教育在先，最好是制订行为准则的时候，邀请他们一同参与，他们参与的过程其实就是宣传动员贯彻教育的过程。
(2)要有统一的行为识别
“三大纪律、八项注意”是革命军队区别于任何其他军队的行为识别，因此中国革命从一个胜利走向又一个胜利管理异类员工的前提就是要有统一的标准。由于异类员工的行为规范往往比较容易偏离大众的行为规范，而且都是性格迥异有一定特长和才能的人，经常过高评价自己的特长，而忽视自己的缺点和不不足。制度一经颁布，异类员工犯纪要与普通员工同罚，不能因其特殊的性格、特长、能力而迁就如果企业纵容了一次“异类员工”，其他“异类”肯定不服，大家有可能比着违反各种制度，普通的老实员工也会如此，结果肯定是混乱无序。
(3)对于屡次犯纪和故意犯纪的“异类员工”应当引起警惕：是向制度的挑战，还是另有隐情？如果是制度不好就改变制度但改变制度前一定要先处罚犯纪者；如果是另有隐情，那么就应具体对待。在任何性质的企业里，类似给脸不要脸的特殊“公民”都套有。怎么办？矛盾上交上交也解决不了，怎幺办？发表郑重声明，目的不是羞辱特殊“公民”，而是告诉全员此为个案，不得效仿，仿者严惩不贷。
3．排除异类，该出手时就出手
没有异类员工不行，但有四类员工要慎重，那就是：小人、坏人、疯子与骗子。对这四类坚决不能用。小人就是损人利已的人；坏人就足损人不利已的人；疯子就是说话不着编辑，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗子就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，谋取到利益后一走了之，剩下烂摊子让老板自己收拾的人。在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小人、坏人、骗子、疯子随时有可能“光临”企业，因此一位好的人力资源主管相当重要：引进好人员的同时，及时发现组织中蜕变出的异类，发现后立即开人，防忠于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，甚至会在开除时制造事端，开除后也许还会惹事不断。
机制化、规范化是防止这四类员工得势的最有效方法。在管理不规范的企业，老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小人、坏人、骗子、疯子趁机混进来，壮大成势。有人会说老板能好坏不分吗？回答是老板不可能什么都行，特别是专业的人力资源管理。但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致自己过高地评价自己，认为自己也是人力资源专家，结果误把李鬼当李逵。
企业必须有规范的人员进出机制。首先，规定严格的人员进入机制，老板不得轻易打破人员进入机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；其次，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要跟踪新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的民主通道，切记不要安插“克格勃”；第四，建立这四种人的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应是人人都有可能犯的错误，诸如迟到早退或病事假，而应重点针对种种不道德的行为制订相应的淘汰措施。这样做的重点不在教育，而在纯洁队伍。
