识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但能否找到根本原因却因人而异，越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景(sharedvision)及相关执行机制引起的。Bennis(1985)认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机、效能减弱的主要原因。Hackman(1986)也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。理论研究和实践郁已证明，愿景式领导(VisionaryJeadership)是维持组织发展、促进组织变革、帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型：一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之问的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成负对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。研究发现，在危机情况下，两种领导都可能状得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，甚至会延续到危机结束后。可见，短期内对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起努力，共渡难关。此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看做组织的领导者，而在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想日标的可能性也更大。
一、信心比黄金重要
2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸，各大金融机构损失惨重，元气大伤。然而，这仅仅还是危机的开始，全球性的金融风暴逐渐从虚拟经济向实体经济渗透和蔓延。华尔街降薪、裁员、破产、倒闭的浪潮开始在实体经济各行各业中再现。一些有预见性的企业早已开始缩减开支，控制成本，谨慎评估新的投资项目和产品开发，从扩张战略转变为收缩防守战略。
笔者开始从各种渠道、媒体关注企业应对危机中的人力资源策略和做法，大抵相同的是裁员失业的新闻铺天盖地，甚至eBay也开始大规模裁员。
据2008年10月7日国外媒体报道，在做出一系列变革以吸引更多客户访问其在线市场后，eBay公司最新的改革就是裁减员工。拍卖网站运营商周一称，公司将裁员1600人，占员工总数10%，这是eBay有史以来最大一轮裁员，约1000名全职员工将离职。公司还将裁减临时和兼职员工，同时使待招聘岗位空缺，以便裁减余下数额。eBay未说明公司将裁减何种岗位，只是说裁员将遍及整个公司和全球业务。eBay公司首席执行官Donahoe对媒体说，裁员不是对虚弱经济形势的反应。然而投资者依然沮丧，公司股价也降至五年半新低。
裁员的直接目的很简单，即应对成本压力。
2008年：
前七个月美国失业人数新增110万；
前七个月英国失业人数为16年来最多，达到84万；
德国商业银行裁员9000人，西门子裁员16750人，宝马裁员8000人；
中国台湾富士康/鸿海集团郭台铭宣布，如果全球经济进一步恶化，2008年底集团可能裁员10~15%；
中石化计划三年内裁员8万；中国内地房地产、电力、券商、能源、纺织、机械制造业降薪裁员的消息铺天盖地……
2009年2月12日在新浪网(www.sina.com.cn)上，不经意中笔者又看到相关新闻：
摩托罗拉2008年净亏41亿美元，也已上报北京相关部门开始在华裁员。虽然该人士并未透露此次裁员的具体人数，但有知情者称，根据摩托罗拉总部要求，摩托罗拉全球裁员人数已达到4000人。
法国标致雪铁龙报亏将裁员1万；
沃尔玛总部裁员800人；
欧美公司新一轮裁员令，瑞信巨亏71亿美元创纪录；
通用汽车将裁员万名，多家公司跟风；
日产拟裁员2万以应对经济危机；
松下拟全球裁员1.5万……
寒冬已经降临，抱团取暖、握紧现金流、苦练内功的说法开始在经济界流传，政府除了出台各种救市政策、资金的同时，还在为企业家们、老百姓们打气：信息比黄金更重要。
相比于20世纪初期的美国经济危机和经济大萧条年代，事实上现有的条件、能力和资源储备好多了，世界很多500强的企业就是挺过了那次经济危机变得强壮而健康。中国企业的平均寿命不到五年，很多喊出口号要成就“百年老店”梦想的企业注定要迈这道坎，真金不怕火炼，凤凰涅架才能浴火重生。
应对危机，信心来自于哪？
中国的无与伦比的市场容量，只要能够刺激消费和驱动投资，市场需求和机会巨大。
政府的金融市场监管、经济运行调控能力和市场法治环境逐渐强化，居民储蓄、外汇储备强劲。
企业的治理机制、自律自理能力在增强。
当然最关键的还有职业化的员工团队。
二、共享愿景对人力资源管理的作用
领导者通过愿景管理，刘于解决组织人力资源危机、提高组织效能的作用表现在以下方而：
(1)共享愿景使得组织绩效管理的路径、工具更清晰化、通常，企业在做组织绩效考核评估的时候，套关注下面几点。
①组织目标和业绩承诺的达成情况。
②按照BSC（平衡记分卡）的思路评估组织综合运营能力：财务、客户关系、内部化流程、学习与成长。
③业绩短板和KPI（关键业绩指标）等。
上述评价考核指标的一个核心点，就是组织的目标和组织价值：组织战略和愿景。研究发现，对不同的公司进行投资时，有愿景的公司比没有愿景的公司其投资结果完全不同，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围、这种整合是实现愿景的必由之路。
(2)共享愿景有利于组织变革的推进。共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。
IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。愿景首先发现变化的需要，而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。
很多企业在做组织变革时，一个很关键的工作不是单纯地考虑组织流程优化、组织绩效管理创新、组织架构和人事调整等，组织变革的工作必须回归到重估和检讨公司组织战略和愿景上来。没有清晰的组织愿景，组织变革的最大阻力就出来了：观念的变革、行为方式的变革远远难于流程、架构和制度本身。
(3)共享愿景提供了战略计划的基础。早期愿景对于战略计划来说很重要，没有一个关于未来的理想图景，组织又如何制订合适的战略呢？当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。
(4)组织激励和团队建设。一个共享愿景能够将全体人员集结到一起，往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。
很多培训机构的团队拓展，能够解决团队沟通中存在的障碍和效率低下问题，但共享愿景是在更高层面解决员工凝聚力、忠诚度的团队建设问题。
(5)共享愿景优化组织决策机制。真正塑造起来的愿景除了为组织提供工作焦点和努力方向外，还有利于营造有效决策的机制和环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们在工作中就会体验到更多满意、承诺和忠诚。
(6)共享愿景助推整合组织的核心资源。在企业成本、资源有限的情况下，如何开发无限的潜能成为很多企业家津津乐道的话题。通过共享愿景，企业可以找到依附于企业核心价值观和绩效观的各种硬资源、软资源，而且能够自由组合优化配置。
总之，建立企业战略计划必须依据企业共享愿景。企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培圳、员工发展等方而围绕总体战略实施。一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是因为企业的战略管理失误，使企业优势丧失，人才流失，最终导致人力资源整体战略的失败，从而爆发综合性危机。三、通过危机管理创建组织共享愿景的路径在长期的企业运营管理实践中，笔者总结出三种人力资源经理的工作现状：
(1)奶牛型，听话，按流程办事，做好服务和事务性职能。
(2)鞭子型，操控性很强，管理风格相对专制，效率高。
(3)庄园主型，有独立的空间来经营人才，能制定游戏规则，对人力资源管理中的“术”、“道”和“势”收放自如。
现实中，由于企业成长历程或者其他一些先天性缺陷，很多人力资源从业者更多的工作状态可能在奶牛型和鞭子型上。由于企业对人力资源管理的定位或者从业者自身的能力索养原因，HR经理在企业中扮演的角色可以形容为五类：保姆、警察、顾问、业务伙伴与牧师。
这是一个循序渐进的路径。但不管如何，事实上HR经理开始越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中，忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。作顾问、业务伙伴和牧师，就是很多教科书上提到的战略性人力资源管理，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，出现人力资源危机是迟早的事。
Porras(1991)提出两种变革：组织发展和组织变革，二者是渐进式的。相对于组织发张来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。Golembiewski(1976)提出了与之类似的a、B和r三阶变革模式。
一阶变革主要是维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而是强化组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。这种情况下，组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大。
二阶变革是对组织范式的改变（比如同队授权替代个体自治），这是一种本质上的组织发展。它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现。
三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。由此说明，在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。
无论何种方式的变革，在涉及组织绩效管理时有几种现象或者潜伏的危机时要尽量避免：
(1)风格强硬的管理者与下属之间关系紧张，甚至争锋相对。
(2)性格温和的管理者对下属的绩效管理往往束手无策。
(3)绩效问题的短板得不到真正解决，员工往往说一套做一套。
(4)部门之间与部门内部发生矛盾时往往相互推诿。
(5)管理者的领导水平和问题解决能力差强人意。
(6)优秀骨干的流失率攀升。
(7)组织的官僚氛围和小圈子文化严重。
(8)组织生产力水平发展缓慢甚至有倒退迹象，如成本居高不下、业绩滑步不前等。
对此，笔者有两个建议：
(1)关注团队和员工敬业度的建设。评价的尺度就是：员工的满足感；员工对组织的认同和了解程度；员工的业绩贡献度；组织绩效的一致性；员工的保留率。
提升员工敬业度屡试不爽的十招：
①与绩效挂钩的奖励制度。绩效考核一定要和奖惩挂钩，哪怕挂一点点。
②有保障的人力资本基础设施。有条件地加大对员工衣、食、住、行和办公环境的硬件建设和投资。
③着眼于未来的学习管理、学习型组织的建设和着眼于员工职业发展的培训投资。
④与员工互动的知识管理。
⑤持续进行的绩效评估。
⑥备受重视的员工关系管理。
⑦适宜的工作环境布置和设计。
⑧与时俱进的员工职业发展辅导和规划。
⑨公平连贯的人力资本战略。
⑩聚焦“原材料”的招聘流程，从一开始就把事情做对，不仅要“使用”员工，还要会“制造”员工。
(2)组织领导力建设。组织领导力的理解有四个层面：
最底层：树人，包括识人用人、员工激励、选用育留等，通过人才发展能力的提升以解决组织的发展原动力。
第二层：优术，包括合适的绩效管理、制度构建、流程管理等，通过组织运营能力的提升以解决组织的执行力。
第三层：取势，包括相匹配的战略思维、有效决策、创新和变革等，通过趋势掌控能力的提升以解决组织的方向力。
最高层：明道，包括自我领导、共享愿景和学习型组织建设等，通过对组织核心价值取向的提炼以解决组织的内驱力。
通过从低到高四个层面的演进，共享愿景和人力资源战略相匹配，从而化解危机病毒的侵袭和进攻。
