总裁履历
马明哲，货币银行学博士，南开大学兼职博士生导师，中共党员，广东省政协常委，人大代表。曾任香港招商局社会保险公司副总经理；1988年起担任中国平安保险公司董事、总经理；1994年至今任中国平安保险股份有限公司董事长兼首席执行官。亚洲惟一出任美国中央高科技保险公司的独立董事，2001年5月，成为LOMA（美国寿险管理师协会）董事，这是该组织成立近80年来首位获得董事资格的中国大陆人士，也是LOMA董事会22名董事中仅有的三名北美以外的董事之一。
中国平安保险股份有限公司成立于1988年3月，总部设在深圳，是我国首家股份制公司，也是我国惟一一家有外资参股的全国性保险公司。在注重保险业务的同时，平安成立了平安证券有限责任公司、平安信托投资公司及平安电子商务公司。平安在香港成立了中国平安保险海外（控股）有限公司，形成集团架构。截至2000年底，公司总资产达650亿元，是成立时的1500倍，净资产达58．8亿元，年保费收入272亿元，员工总数达20万人，各级各类分支机构700多个，个人及团体客户达1500万个。2000年度公司实现利润率12．8亿，占全行业三分之一以上，资产收益率在亚太地区保险业中稳居第二位。
总裁原声
竞争有两种：主动和被动，平安一直采取的是主动的竞争。对于竞争之道，我赞同最好的防御就是进攻。平安人有句话称：“入无我有，人有我新，人新我专，入专我恒。”
——马明哲（《缔造平安》）
缔造平安
记者：林肯国民中国区总经理马浩德评论平安保险说：“他们可能是经营最为国际化、管理最先进的中国公司。”你自己是怎么定位平安的？
马明哲：平安保险定位于国际一流的综合金融服务集团。平安是中国第一家聘请国际会计师事务所、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师的保险企业。我们的远大目标，是把平安建成和美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。但是，我们要“有所为有所不为”，我们不会把战线拉得很长，我们将集中于金融尤其是保险业务上。
记者：中国即将加入WT0，中资保险企业如何应付外战？
马明哲：中国市场的开放竞争可以比作一场赛马，比赛开始之前，一些马匹被种种条规限制着，加入世贸后，竞争将公平化，原先被阻拦着的马匹会脱颖而出。
平安还会享受部分“主场”作战的优势，保险产品不像一般商品，它们更需要人与人之间的联系和沟通，我们比外国公司更加了解中国人，了解他们的需要。这就是我们的优势所在。
我们在产品开发、销售渠道以及管理和技术等方面与一些外国公司相比还有很大距离。大部分外国保险公司有更强大的资金后盾支持他们的广告费用和薪酬支出。但我们的观点是，最佳的防御措施就是进攻，我们的目标是尽快和他们并驾齐驱，甚至超过他们。
记者：你去年著书《挑战竞争》，是否“挑战”和“竞争”是你事业中最重要的两个概念？
马明哲：竞争是我们生活中每天、每时、每刻都遭遇的事情。12年前，陈慕华在对平安的批示中说：“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。”平安甫一出世，就主动处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的保险公司——中国人民保险公司。从那时开始，我们就用行动实现两句很直白的自豪感：“在竞争中求生存，在创新中求发展。”
竞争有两种：主动和被动，平安一直采取的是主动的竞争。对于竞争之道，我赞同最好的防御就是进攻。平安人有句话称：“人无我有，人有我新，人新我专，人专人恒。”平安提供给员工的是一种挑战性的工作，对员工也实行淘汰制。每一个平安人，若不充满挑战和竞争意识，自然就会被淘汰，如果我没有这种意识，公司得不到发展，就得不到平安董事会和股东的认同，也要引咎辞职。
记者：你的朋友和同事评论你：“精力过人，永不言败，永远在学习。是一个很有特点的人。”你怎样看待自己？
马明哲：我写的《繁荣危机》一书扉页上有这样一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。”这就能代表我的心声。我非常热爱保险事业。保险是一份综合理财计划，它为个人和企业提供稳定的保障。1988年，我曾在纽约保险学院学习过一年，那里培养了我对保险事业的感情。经过12年从业，现在，即使不给我工资，我也一样愿意在保险业工作。我一直说，我是平安的一名推销员，我向国家和政府推销平安的商业运作机制；向世界推销中国的民族保险业；向股东推销平安的管理运作和人才资本；还向每一位平安同仁推销平安远景和平安价值观；向社会推销平安的品牌和文化；向客户推销平安诚信和保障。
记者：另一位国内保险公司的董事长称你是其“偶像”，他说，“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他已经想到了。他做事总是具有前瞻性。”看来，你是一个未雨绸缪的人。
马明哲：太过奖了。“凡事预则立，不预则废”。如果说平安保险有些预见力，应该归功于集体的智慧。我们公司重大的事都是由董事会和股东们决定的。我努力创造一种机制，在市场上吸引更多的人才来平安。对人才，我们是广泛延揽，多多益善。我们请过全球最大的会计师事务所的合伙人做我们的财务总监，请美国最大的电脑公司的主管做我们的电脑总监，我们把美国林肯金融集团原副总裁斯蒂芬·迈尔请来做平安的总精算师和董事长高级顾问，又把麦肯锡原合伙人、中国区董事张子欣请来做平安电子商务的总裁。我还有一方面的工作，就是为这些人才创造良好的氛围，尤其是中西方文化交融的氛围。
记者：据说，平安最近请来的“洋”人才，要付很昂贵的薪水，甚至高达上百万美元，何其“吓人”。
马明哲：我个人认为，他们对公司将要做出的贡献可能远远超过他们得到的薪资。举个例子，以前我们的资金一直在各分支机构，请了麦肯锡的顾问之后，他们提出了资金上划的意见。我们照办后，资金上划率从百分之三十几提高到百分之七十几，现在平安资产超过600个亿，这样算一下，节省的钱已经够发这些专家五百年的工资了。
当然，我们也重视对自己员工的培训。平安每年的培训费用占公司每年收入总额的6．9％。平安在北大设立的MBA培训项目一个人的费用是1万多元人民币。每年就有600多人参加培训。这些都是不菲的投资。
记者：原来的保险业，中保集团是个大学校，很多保险公司的头儿都是从那儿出来的。现在，平安也有成为“黄埔军校”的趋势。比如今年年初，有四位平安高级管理人员出去组建新的保险企业。你怎么看待这种人才流动？采取怎样的措施来减少人才流失呢？
马明哲：我们现在的总经理室有12个人，今年走了两位；平安协理有30多位，今年也走了两位，我想他们的走都不妨碍平安的发展。有些人离开平安了，也许是他有更好的职位；或者也许他不认同平安的文化，都是可以理解的。我相信人才也是“流水不腐”。有人走了，他们也空出了位子，这也有利于下面的人更快地上来。对于日益激烈的人才竞争，最有效的方法是形成自己的“造血机制”。所以，平安决定今年投资3个亿建一个平安金融学校。
记者：金融界向来有人情贷款、关系贷款之类的事，很多坏账皆源于此。平安保险是怎样躲“人情陷阱”的？
马明哲：平安的不良资产率在1％以下，这有赖于一套非常严格的管理和决策系统。平安集团的管理架构中有三大决策部门，分别是：保险审定委员会、计划委员会、投资委员会。这三个委员会的主任都是平安集团的副总裁。我自己只有一票否决权。
我有不少朋友在平安投了保险后，总认为一旦出险，找到我会多赔一点。我说，在平安这是绝对不可能的，因为我们的管理架构非常严格，一层一层都有约束机制，谁要不按条款办事，他的饭碗肯定会被砸。
记者：从1988年开始，12年来，你个人从不接受采访，这次为何打破常规？
马明哲：过去很少与媒体打交道。主要是因为过去12年，我一直希望推广平安保险公司的形象，这比树立个人形象更重要。但这次网站的开通和推广非常重要。平安．COM是全新的东西，让更多的人对它有更多的了解，我们不能浪费时间，所以我个人希望能为平安的金融网站，能为电子商务的推广做一些工作。
记者：以我的理解，完全是为了平安网站的推广，你把过去的矜持、隐忍通通不要了。自己直接冲锋陷阵。这好像很不符合你一贯的风格。听说平安特别为新概念PAl8金融网站成立电子商务公司，为什么平安这么重视“e”萌芽？
马明哲：在平安2000年寿险系统工作会议上，我对来自全国各分支机构的老总们做动员报告：要把电子商务当作一项非常重要的事来做，请他们配合做全员动员，我会亲自到北京、上海、广州、成都几个城市巡回动员演讲。
90年代以来，伴随着世界经济和国际金融领域的全球化、一体化和自由化，国际保险市场发生了深刻的变革。为适应国际金融领域激烈的竞争和客户对金融服务日益多样化的需求，国际保险业强强联手风起云涌。银行、保险和证券业务相互补充联动以形成集团优势，各国政府也通过多种形式来提高本国金融机构的国际竞争地位。在这种背景下，互联网技术和以互联肉为基础的电子商务就成为金融行业激烈竞争的新利器。
记者：打得不激烈时，用拳脚就能对付了；但事关生死存亡，就必须上机关枪了。
马明哲：平安决心大搞电子商务，完全是竞争使然。中国加入WT0已为期不远，保险市场的开放进程正在逐步加快，平安面临的竞争越来越激烈。特别是来自国外的保险公司，对我们形成很大的威胁。短时期内，我们在资本、人才、经验等方面还难与他们抗衡。但是保险已进入服务行销的时代，服务在某种程度上比资本实力和人才更重要，这便是我们挑战外资保险公司的突破口。从这种考虑出发，集团经过精心构想，决定用3至5年时间，迅速构建成一个以电话中心和互联网中心为核心，包括门店服务中心和业务员销售在内的3A化服务网络，形成统一的品牌管理系统、共同的客户资源、一致的客户服务界面和完全的产品功能组合。这将是亚洲最大的综合金融立体服务网络。
平安要在竞争中取胜，电子商务非常重要。
记者：电子商务真的那么神吗？很多人都说电子商务现在还只是空中楼阁，没有实际用途呢。
马明哲：在别的领域不好说，但在保险这个行当内，我个人认为，平安．cOM能创造两个价值。一个是为客户创造更方便、快捷的服务，并培养平安的忠诚客户群；另一个是整合平安的品牌，发展电子商务可以为我们的品牌延伸创造新的发展空间，使这个品牌保值增值。
记者：现在的网站非常多，但其寿命却让人不乐观。你对平安新概念网站有信心吗？
马明哲：一年前，高盛投资公司的一位朋友说，网站能否成功，主要看这个网站是由谁来做，以及这个网站以什么为基础。
那么，我开始了成功的第一步，解决了找谁来做的问题。我很荣幸地从麦肯锡请来三位高手加盟平安。其中张子欣先生是剑桥博士，也是金融方面的专家，曾负责整个亚洲金融改革的有关咨询和研究。而且，在网站的设立方面也有过辉煌的成就。
第二步，平安已有很好的品牌，产、寿、证、投都有业务。
第三步，我们已拥有1500万客户和15万销售员工队伍，这是很难得的资源。
我个人认为，电子商务需要四方面的人才，即：策划人才、经营人才、管理人才和专业技术人才。在国内，前两项人才最缺，这正好是PAl8的特长，我们有来自全球的人才。
关于这个网站，仅前期市场调查我们就做了6个月。网站正式运营的前期工作共一年半。我们还向全球招聘我们网站所需的管理人才和专业技术人才。公司投入2亿元，对于平安来说，任何一项投资都不允许失败。电子商务也不例外。还好，公司股东大会以99．8％的通过率确认要拿出两个亿放到电子商务上，并考虑会在适当时机追加投资。所以，我相信PAl8一定会成功。
记者：是只有你自己对电子商务热心，还是平安保险上上下下全都铁了心要做电子商务呢？
马明哲：平安人这样说：“昨天，成功只需用敲门的勇气和勤奋；今天，成功需要精通保险知识和理财；明天，成功的你必须掌握网络。”
今年我们平安评出的寿险个人第一名骞宏同志就是自己有一个网站，这大大拓宽了他的业务对象，也提升了他个人的品牌形象。
电子商务包括两方面，传统业务经电子商务的手段进行转移，达到高效低投入的效果；其次是电子商务创造新的需求。平安这两方面都包括。
目前看来，网站的开通还只是成功的第一步，下面我们必须将网站推广开去，要让越来越多的人认识我们的网站，要让客户喜欢我们的网站并使用我们的网站。还要将网站与我们传统业务的发展结合起来，为传统业务创造新的发展机会，提供新技术支持。
【本文为马明哲先生2000年8月接受《中国经营报》记者万云访问时所做的一个谈话。本书在选用时有所删节】
