总裁履历
王明夫博士，律师、法学硕士、金融学博士，美国伊利诺大学高级访问学者，我国著名的证券投资专家和并购重组专家。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务。
王明夫先生长期以来为政府、上市公司和机构投资者担任经济顾问和经营策划，主要擅长公司战略策划、资本运作、收购兼并、资产重组、证券投资组合设计等，经手大型案例十余宗，服务企业十余家，累计发表学术论文和专业著述逾百万字。
总裁原声
直到今天，大多数公司老总都把经营企业当作生意来做，他们有着自觉的、朴素的利润追求，却往往缺乏起码的战略思维。他们对管理的理解仅仅停留在作业的意义上，战略管理却是一个陌生的概念。他们以一个普通生意人的朴素思维来评价投资项目和做出重大的投资决策，于是上市公司中的资金运用往往不是战略导向而是生意项目导向和社会热点导向。
——王明夫（《上市公司兴盛之道》）
上市公司兴盛之道
作为当今国内顶尖的咨询公司，和君创业对国内的上市公司发出了大声疾呼，“轻管理，重技术”的观念已经不能适应当代社会的发展了，在wTO即将加入的压力下，中国企业应早做准备，迎接挑战。
决定中国产业竞争态势的两个最重要的因素是：①短缺经济已成旧梦，过剩经济时代的中国多数产业已陷入过度竞争的恶性局面；②国际产业力量加大力度角逐中国市场，它们在资本、技术、管理、机制等方面构成对本土企业的压倒性优势。在这种背景下，中国企业的竞争力问题在WTO门槛前凸现而生。为此，和君创业首次把“中国上市公司管理论坛”的主题确定为：企业竞争力——上市公司兴衰之道！
倘若立足于长远判断，中国上市公司的竞争力多数处于疲弱状态。即便是那些眼下尚且强大的公司，有着长远竞争力的也不多。导人西方先进的企业运作模式和管理工具，有助于中国企业的竞争力改进，但仍不能从根本上解决问题。和君创业认为，中国企业的问题，多数出在系统，少数出在环节，因此治根的办法是运用“中医疗法”去辨证施治。为此，疏经理气是系统调理的需要。针对上市公司经营中表现出来的错误倾向和致命弱点，和君创业认为：提升企业竞争力，中国上市公司必须端正两个认识，进行五大重建。
端正两个认识
（1）战略至上、融资为次
融资圈钱是绝大多数中国企业上市的初衷，也是企业上市之后的不减冲动。在中国的资本市场上，人们很容易观察到两个现象：
第一，绝大多数公司懈怠于战略思考，草率于战略决策，却几乎没有一家上市公司不把融资筹钱当作年复一年的头等大事。为了保住配股筹资的资格或实现增发融资，许多上市公司甚至不惜违法做假、铤而走险。不少上市公司甚至把股市筹资当作了经营的重心，把公司存活的希望寄托在后续筹资的接济上。
第二，大量上市公司包装之后新鲜出炉，上市伊始业绩尚佳，随着时间的推移，经过几轮筹资之后，便宿命式地走向了业绩滑坡的衰退之路，最后陷入不能自拔的经营困境。事实上，这些困境公司，并没有少筹资。以上海为例，自从中国股市开市以来，上海本地企业从股市上累计实现近1000亿元的巨额筹资。然而受惠于这些巨额筹资的上海公司，并没有逃脱衰退的宿命。虽然上海公司的解困重组是各省市区中力度最大、政策倾斜最多的，但上海的sT、PT公司依然是各省市区最多的。上海况且如此，其他地区自不必多言。
从众多上市公司的困境身上，我们能清楚地看到：企业在战略错位、管理低劣的情况下，大量的资金流入往往驱动公司进行大量的不当投资，形成大量的资产包袱和财务亏蚀，干扰和拖累公司原本的正常经营。于是，无度的融资不但没有激活企业的生机，反而加速了公司的死亡。事实表明，筹资本身并不能逆转上市公司的命运。解决上市公司的长治久安问题，必须从公司战略着手。
战略是企业管理的最高层次，它是关于企业经营和发展的系统考虑和整体安排。根据管理学的结论，一个完整的公司战略应该包括五个要素：使命及远景、目标及目的、资源、业务、组织功能及过程。“一项有效的公司战略则是五个基本要素组合而成的协调一致的系统，正是这个系统创造了公司优势，并产生了经济价值。”据此，哈佛大学著名的战略学教授柯利斯和、蒙哥马利给出了著名的公司战略三角形。
在这个三角形中，资源——业务——组织机构及过程构成了公司战略三角形的三条边，居于三角形中央的则是公司的使命远景和目标，这五个要素协调一致则创造了公司的竞争优势。柯利斯和蒙哥马利深刻地指出企业长盛不衰的不朽逻辑：“①公司战略三角形中每个要素的品质；②各构成要素犹如一个系统一样一起动作的方式；③所有要素构成的整体对不断演变的外部环境的适应性等等。”
很显然，中国的上市公司很少对企业做出这样的系统思考，更没有把这个不朽逻辑变成为指导企业决策与经营的自觉力量。直到今天，大多数公司老总都把经营企业当作生意来做，他们有着自觉的、朴素的利润追求，却往往缺乏起码的战略思维。他们对管理的理解仅仅停留在作业的意义上，战略管理却是一个陌生的概念。他们以一个普通生意人的朴素思维来评价投资项目和做出重大的投资决策，于是上市公司中的资金运用往往不是战略导向而是生意项目导向和社会热点导向。地产热的时候投地产，网络热的时候建网络，纳米热的时候则追纳米，投资决策蜕变成新新人类式的追赶时尚。
管理学结论告诉我们，一家公司至少应该有三个层次上的战略：①公司层次上的事业战略，即公司从事哪些事业领域，是单一主业还是多元事业，它们相互之间的结构关系怎样。②竞争战略，即在公司选定的事业领域，如何去开展竞争和赢得竞争。③功能战略，即研发、营销、决策、财务、生产作业、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和竞争战略。
借助于公认的战略原理，和君创业对上市公司的事业领域、资金用途、经营计划等方面进行分析后发现：过半数的中国上市公司，要么没有战略，要么拥有一个错误的战略。仅此一点，就注定了这些上市公司势必行而不远。在没有战略或战略错误的情况下，无节制地筹资就会蜕变为泛滥的祸水。正是从这个意义上说，对上市公司的经营和发展而言，战略至上，融资为次！
（2）管理升级比技术升级更重要
针对当前社会上和企业界盲目、狂热的高科技时髦，我们特此强调：对中国企业来说，管理升级比技术升级更重要！
从鸦片战争开始，我们就有了“师夷长技”的取向。技术改造贷款长期存在，表明我们很早就有了“企业需要技术升级”的意识。而今，从政府到企业，无不热衷于高新技术。风险投资热、股市上的科技股热，更是反映出资本对高新技术的赤裸追逐。技术之于企业自下而上和发展的极端重要性，已经成为社会共识。我们对中国产业和企业技术升级的重视达到了空前的程度。这是好事。在知识经济时代的今天，怎样强调技术的重要都不过分。但我想强调的是，对于中国企业来说，管理升级比技术升级更重要。
从企业持续经营和可持续发展的要求来看，企业的技术升级，贵在企业自身形成的持续不断的技术更新能力，而不仅重在一次两次量大或量小的技改投入或新品开发。从这个意义上说，技术升级是企业在技术上能够持续不断地进行自我更新的一种机制和能力，它是一个机制建立和功能塑造的概念。企业的机制建立和功能塑造归根结底是管理问题。管理升级的内涵丰富，机制与功能的到位是其题中大义。在管理升级到位之前。技术升级挽救不了中国企业的命运。建国以来半个世纪的技改投入和高新技术采用，反映了我们在企业技术升级问题上所做的持续努力。但受惠于这些努力的国有企业，并没有走上越来越强的可持续道路，而在面对市场规则和国际竞争的要求时，它们的疲态和弱势更甚于前。事至于此的原因很复杂，但它至少表明：对于一个中国企业来说，在技术升级之外还有着一些重要的问题需要解决。管理升级就是这样的一个重要问题，而且管理升级问题涵纳着比技术升级丰富得多的经济、政治和人文内容，它对中国企业的意义也要比技术升级重要得多！
时下的中国企业界热衷于谈论世界500强，志存高远的中国企业家都以跻身世界500强为努力方向。谈起成为世界500强的关键因素，论起中国企业与国际产业巨头的竞争力悬殊，我们习惯性的第一反应往往是国际巨头的技术领先。当然是技术领先成就了微软、英特尔、IBM、诺基亚、通用汽车、波音飞机等公司的世界产业领袖地位，当然是技术水平的悬殊能够决定中国企业在国际产业竞争中的实力悬殊。然而，（1）这些企业的技术领先本身是优良的企业管理结果。的确，持续的技术领先成就了这些世界产业巨头，然而更是优秀的管理，成就了它们持续的技术领先！它们的技术研究与开发计划永远是它们战略管理的最重要内容，它们的技术人才激励机制永远是它们人力资源管理的核心要素。（2）麦当劳、可口可乐、沃尔玛（世界零售业巨头）等众多非技术性企业的强大实力和竞争力，显然不是因为它们的技术含量和技术领先。它们的成功，一切来源于管理：从战略管理到运营管理的方方面面。它们的辉煌与中国同类企业的窘迫形成了鲜明的对比。中国同类企业跟它们竞争的实力悬殊，显然不是技术上的落差导致的，而是管理能力（尤其是战略管理）的悬殊决定的。
在比较日本与欧美企业的生产力差别的时候，美国有大量的研究揭示：从70年代后期至90年代中期，日本企业对欧美企业长达近20年的竞争优势，主要来源于日本企业的组织能力和管理能力，而不是来源于日本企业的技术领先。1983年，当佳能公司在全球复印机市场占有率超过美国施乐公司时，它在图像处理技术方面的研发支出占公司销售额的百分比一直小于几乎所有的欧美竞争对手。丰田公司并没有人们想像的大量现代化机器设备，日本汽车工业打遍全球的竞争优势，并不是靠过人的技术达到的，造成产品质量和生产力方面差异的是管理。例如它们的采购——供应链管理非常好，以至有些学者指出，丰田公司的战略优势在很大程度上取决于它的供应商网络的力量。又如拉瑟尼克（Lazonick）1990年的研究表明，日本企业特别重视生产作业的管理和提升作业工作的技能，使得日本企业能够以大多数美国企业无法比拟的组织方式开发和利用物料与设备。
我们应该强调，中国企业的种种困窘，更多的是管理问题而不是技术问题。促进企业创新发展与竞争力改善的根本性动力来自于组织管理能力，而并非技术能力。它们的管理升级比技术升级更重要！
进行五大重建
（1）重建企业家（经营者）的知识结构与能力
一般而论，影响企业绩效的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说。它的兴衰直接取决于企业家（经营者）的知识和能力。正因为如此，人们总是把克莱斯勒的复兴和通用电气公司的成功归因于艾科卡和韦尔奇；把联想的成长和海尔的强盛归因于柳传志和张瑞敏。中外企业的兴衰史告诉人们一个不倒的真理：企业家是企业兴衰的决定性因素。马歇尔、熊彼特等经济学大师浓墨重彩地强调了企业家的作用，后者更是把自己的整个经济学体系的焦点对准企业家，把企业家看作是经济发展的发动机。针对企业的成长，管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，其通俗的表述为：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、知识和能力，构成了企业成长的极限。要提升企业的绩效，拓展企业的成长，首先必须改进企业家的知识，提升企业家的能力，拓展企业家的思维。
然而，中国上市公司的经营者或日企业家，却大面积存在着知识结构不合理和能力缺陷问题。人们在日常经验中就能感觉到，为数不少的企业管理者信息量很小，眼界不开阔，经营思路狭窄，对市场、产业、金融、商机和危机等等很不敏感且反应迟缓。经营者的知识、思路和能力，构成了成长的大限。
