总裁履历
冯仑，1959年生于陕西西安。1982年毕业于西北大学，获经济学学士学位。1984年毕业于中共中央党校，获法学硕士学位，后来还读了法律学博士。现任万通集团董事局主席。
毕业后冯仑曾在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省省委任职，从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作。著有《社会主义国家的经济职能》等，译著包括《狂飙突进——马克思的心路历程》等。
自1991年开始，冯仑领导并参与了万通集团的全程创建及发展工作。
1993年，冯仑领导创立了北京万通实业股份有限公司，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一家上市公司等企业的收购及重组，使不足千人的万通集团在几年内总资产增长到逾30亿元人民币。之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的董事。
在中国民营房地产企业中，冯仑算得上个传奇式的人物。在十年的投资和资金积累中，他由一个研究改革政策的学者演变为拥有20亿元人民币身价的集团老总。中国地产界称他为“学者型”的开发商，又称中国的“戴尔”。冯仑一直致力于重塑地产行业形象、改造传统房地产商业模式，是“创新地产”的开拓者。
总裁原声
赚钱有三个境界，最低境界是劳而无获；中间境界是劳有所获，你做一份工作，得一份回报，按劳取酬；最高境界是不劳而获。你能把各种事情都安排好，坐在家里就日进斗金，但这种事情不大可能，只能说曾经梦里有，现在没看见。我们就追求中间境界（与钱的距离不能太远，也不能太近）。
——冯仑（《在当代中国办企业的一些理性认识》）
事实上，政策环境、市场变化是企业无法控制的，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业必须形成并依靠自己核心竞争力，只有学会十八般武艺，才能立于不败之地。
核心竞争力表现为四个能力：发掘和吸附客户的能力，创造生活方式的能力，资源统筹的能力和学习与自我改造的能力。
——冯仑（《十年沧桑话创业》）
在当代中国办企业的
一些理性认识
为什么要资本社会化
我们追求的是：与钱的距离不能太远，也不能太近。
我们以前的概念，要么是国营企业，要么是私人老板。我们许多从机关、国营企事业单位出来的人脑子里的概念就是要变成私人老板。但是根据我们长年的体会，我们认为要资本社会化，也就是钱不要离自己太远，也不要离自己太近。离得太远，像国营企业，全民所有，13亿人都有份，等于谁都没份。你投放太多精力，结果赚的钱和自己的业绩、个人生活都没关系。就是说干多干少一个样，干好干坏一个样，这就是离钱太远。
赚钱有三个境界。最低境界是劳而无获；中间境界是劳有所获，你做一份工作，得一份回报，按劳付酬；最高境界是不劳而获，你能把各种事情都安排好，坐在家里就日进斗金，但这种事情不大可能，只能说曾经梦里有，现在没看见。我们就追求中间境界。我们和钱的关系，如果太近了，像纯私人企业，容易导致心胸狭隘，家族管理，不能应变，排挤人才。这就是说离钱距离太近了，花钱就像割自己的肉，这种感觉不好。太远了就像国营企业，大家都无所谓。我们追求既不远又不近，既不完全属于私人又不能完全国营，那就是股份制，使出资人可以看得见，可以数得出，对这个东西做个理论化的解释，我们称之为“资本社会化”。有几万家股东，通用、微软都有上万的股东，但是不管怎样是有边界的，数得过来的。这种情况下，企业治理结构就比较好，投资人可以监督经理人，经理人也会对投资人负责，所有人都是劳有所得。资本有股息，资金有利息，劳动有报酬，管理者有人力资本的回报。
和钱的距离适中，人人劳有所得，这就是我们认为比较理想的公司架构。
为什么要公司专业化
我们不知道能干什么时，反而什么事都干。现在知道了自己不能干什么，只能干什么。所谓专业化，是针对多元化。我们初期许多行业都试过。万通发展到今天，很大程度上因为我们四年前开始专业化，知道自己很多事情不能干。我们留下来的就是地产和金融。其它的都卖掉了，我们买过上市公司、国营企业、证券公司、信托公司，也买过民营企业，这样大规模的企业并购、重组，这中间我们积累了很多经验，但总的来说通过这种方式，我们知道了自己不能干什么，然后才知道自己能干什么。有些企业出现问题，可能和投资领域太宽有关系。大家说武林有三阶段。最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，但最强的是能把十八般武艺融合在一起的这个功夫，而且这个功夫是任何人不能比的。企业要否定之否定，就是说一开始可能什么都知道。中间有个阶段可能就很会做，什么都做，然后说不行了，又只做一门。等一门做好了之后，我们又在一门的基础上派生出一些相关的事，又融合起来。任何事业都像树干一样，树都有根，但是肯定不如树盖大，树盖又依赖于中间的过渡就是树干，树干越大，越挺拔结实，上面的树冠才能越大。写文章也是这样，刚开始只会写字，由组词、造句开始写文章，一开始不会写，会写之后，词特别多，文章写得特别长。最后本领落在“大家”写小文章，像《陋室铭》，几百字把要说透的都说清楚了。以后，人越伟大文章越嫌长，就剩下语录，最后连语录都嫌多了，一辈子就说几句话。实际上做企业和天下道理都差不多。不知道自己能干什么的时候就什么事都干，知道能干什么的时候就干得很少，特别精，再精到一定的时候，都是针尖对针尖，事情发展到顶点的时候你就要拐一下，那个时候，“穷则变，变则通”，最后又得变，可能再扩充一点领域。刚开始我们也投资过药厂和其它一些领域，四年前我们按专业化的方式都调整了，把地产和金融以外的全部都砍掉，然后对地产和金融进行精雕细刻，这样发展我们的业务，这就是公司专业化。
企业应当发扬钉子精神。钉子为什么能钉得深？就是因为它是尖的。因为尖，同样的力量集中在很小的一点上。钉子精神说明了一个道理，无论一个人还是一个企业，在一定时期内集中精力做某一件事情，有可能把这件事情做深做透，做精做细；如果四面出击，东一榔头西一棒槌，结果是力不从心，每样事情都做不深、做不透、做不好。
著名经济学家亚当·斯密在《国富论》中明确指出：一个国家的致富之道就在于分工。他指出：“劳动生产率最大的增进，以及运用劳动所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”据他分析，专业分工可以带来三个好处：其一，劳动者的技巧因专业而日渐长进；其二，分工可以免除因更换工作造成的时间损失；其三，分工使人类的注意力倾注在单一的事物上，更容易在工作方法上有所突破，找到达到目标的简易而便利的方法，为发明创造机会。为解释分工的优势，亚当·斯密以针制造业为例，他指出，因分工协作，一个工人一天可生产4800枚针；如果单个人完成制针的所有工序，说不定一天连一枚针也生产不出来。他的分工论，充分说明了专业化对于提高劳动生产率的必要性。
为什么要经理职业化
我们要使股东安于股东地位，经理安于经理地位，让人力资本与货币资本很好结合。公司创业时，有许多特殊的问题伴生，叫“原罪”，创业者身份也不明。经过几年，创业者算是股东。然后到了下一阶段，管理者和股东之间又出现了矛盾。如股东（老板）想拥有经理的权利，经理想拥有老板的地位，这两个人就开始打架。因为人力资本没有市场化，经理人不可能通过他的管理劳动获取他的报酬，而只能通过控制权来得到他的报酬。通过控制权最好的办法就是把老板赶走自己当老板，在这种情况下，我们企业在头三年是较乱的，经理人、股东和监督者的关系都不清楚。后来，随着《公司法》的颁布和市场的规范、法制的完善，应当说迄今为止，中国越来越清楚，经理人本身具有人力资本。你的资本就是你这个人，像物业管理公司，卖的就是你的劳务、服务。服务这个东西当你没有付费的时候，它就没有产生，也就是生产和消费是同时完成的。管理劳动，就是管理者所付出的也是劳动这个东西，管理劳动要变成人力资本的一种体现，就要得到钱和必要的东西，而且还要市场化。这样两权才可以分离，股东真正安于股东的地位，经理安于经理的地位。股东为了让人力资本和货币资本很好地结合，对人力资本予以一定的奖励，也就是奖励成货币资本、股份等，这样两权才能合理分配。另外，股东对管理者还有不放心，就是股东的资产由经理人代管，付出代理成本，给予多少工资、福利。代理成本有时会转移，分成两部分；一是货币化，二是心理满足感等无形的非货币收益（如可以形成支配权，以权谋私的自由）。由于管理者的地位带来的非货币化的好处，有时会使公司的管理行为扭曲，于是股东设置监督机制，监事会，法律审计等。万通走过了七年，之所以要强调“经理职业化”，是由于我们的“资本社会化”决定的。我们不是私有企业，也不是国有企业。随着中国法制社会的完善、《公司法》的完善，再加上管理劳动者越来越被承认，管理者不再是简单的打工概念。在不同的行业，人力资本的贡献是不同的。在服务行业，“人力资本”的贡献越来越大，超过50％。优秀的管理者，特别是会做并购、会做股票期货的人被大家记住了，老板反而没人知道，像好莱坞一样，大家都看到了斯皮尔伯格，却不知道投资人是谁。所以在服务行业。人力资本越来越重要。万通从事第三产业，我们对人力资本越来越尊重。从前年开始，集团采取了一系列决策，使职业经理即管理者能够发挥能力，股东起监督决策作用。这样，我们三年前完成了角色变化。股东真正成为股东，股东研究决策，协调社会关系，处理疑难问题，我们这些股东非常理性、非常成功地完成了角色的转变。有一本书叫《创业者和经理人的战争》，讲这两种角色是绝对不一样的，说创业者不怕困难，有毅力，有勇气，特别善于创造，也特别善于破坏。我们逐渐意识到，随着法制环境、市场环境，竞争环境的完善，管理者和创业者要有适度的分开，创业者可以作为股东代表，管理者发挥管理作用，这是我们说的“经理职业化”。
为什么要发展本土化
我们如果在本土市场做不好，怎么能跑到人家那里去？国际经验与资源应为我所用。现在大家都在讲国际化，我们认为“人必自强而后强人”。我们如果在这么熟悉、有竞争优势的本土市场上都不能做老大，怎么跑到人家那里去？我们所处的行业是地产和金融业，这个行业全世界的富翁华人最多。而他们的资产、他们的客户、他们的业务70％都在本土，这是有规律的。我们要了解这个规律，按规律办，我们至少70％的业务要在本土，发展本土市场。另外，我们要了解我们究竟需要什么样的国际化。国外有很多东西；资本、人才、经验、信息、观念，我们究竟要什么？我们要资本，国内也有，我们可以拿过来，经验也可以拿过来，人才太贵用不起，在跨国公司干过的中国人，我们都可以用，直接用外国人，文化差异大。坚持本土化，我们并不排斥运用国际的观念、国际的经验和资本，争取我们在中国的市场和客户，由中国的方式来管理，这是发展本土化的准确含义。这就是我们在当代中国办企业的一些理性认识。我认为，坚持这四条基本经营方针，能使我们不走或少走弯路，并使企业经营持续、稳定、协调地发展。
【本文写于2000年，本书在选用时有所删节】
十年沧桑话创业
记者：在万通之前，你曾经在政府机关从事政治以及经济体制研究方面的工作，应该说对中国整个政治、经济体制的演变过程有非常清晰的了解。这种经历有没有为你以后的发展带来什么重要的影响？
冯仑：有非常大的帮助。人生一辈子有很多因果链条，王石也讲过民营企业的一个“出身论”。你这个问题我觉得跟他讲的一样。
在万通之前的经历，有几条对我后来的发展影响非常大。第一条要从价值观上来看。我们由于原来在政府机关工作，包括当初一起创业的几个朋友，大部分都属于那种单位里的好职工、好党员一类，所以我们都有相同的价值观。也正因为有着共同的价值观，才使得万通在整个的发展过程中，企业的自律约束都不同于别的民营企业。另外，我们这些合伙人之所以今天大家都还在努力做事，不管是在万通还是不在万通，大家从来没有因私人利益发生过矛盾，这都跟价值观很有关系。当然，我们有时候也会吵架，但都是关于公司管理、未来发展方向的事情。我15岁入团，20岁入党，22岁到中央党校，后来一直在这种正统的机关里工作，因此这种价值观对我的影响是非常持久的。这些在今天的年轻人听起来可能都有点不太合时宜，但我接触过的王石、柳传志都有这样的特点，最初在体制内都是完全按照一个我们传统的好党员、好干部这样一种形象来做事的。所以，他们都有这样一个特点，在做企业的时候心态比较端正，不是那种急于赚钱，或是一旦遇到困难就躲避的人。
第二个影响比较大的是组织能力和宣传能力。由于我们都受过正统教育的培养，加之在校时我一直担任学生会干部，所以组织能力比较强，对党的历史也比较熟悉，这在一个企业的创业初期，在没有公司法的时候，我觉得在诸如团结人、制定企业方向等方面很有作用。做企业一开始没有钱，你得鼓动大家起来跟你一起干，包括企业以后的产品营销，这就需要你有很好的宣传能力，也就是“说”的能力。做生意的人都特别能“说”，而且你会发现，尤其是创业者，他们会就一件事情不停地说，说过之后，当着你的面还可以重新说给别人听，一点心理障碍都没有。在MBA的训练里，其中很重要的一项就是演讲，就是要没有心理障碍针对某一件事情反复地讲，讲到最后连你自己都相信了，然后你才能让别人相信。我原来当过老师，老师就是在不停地讲一些重复的内容。所以，这两种能力在我后来办企业时帮助很大，尤其是在最初没有钱的时候，这两项能力弥补了我们很大的缺陷。使我们能在创业初期通过这些方式较快地影响周边一些资源，使他们能够为万通所用，令万通发展。在今后的发展上，这两种能力还会继续发挥作用，使万通在企业的组织架构上、内部管理上相对别的企业更细一些。
