总裁履历
张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。现任海尔集团首席执行官。
16年间能够使一个亏空147万元的集体小厂，在没有要国家一分钱的情况下变成年营业额406亿元的大型跨国企业集团，无论从他个人还是他所在的企业来说，都是一个奇迹。
由于不同凡响的管理能力，1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；香港《亚洲周刊》评选“1997年度企业成就奖”，张瑞敏是中国大陆惟一得主；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛大学讲坛的企业家。
1999年11月，英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，张瑞敏荣居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最有影响力的美誉。张瑞敏于2000年10月，又成为第一位登上瑞士洛桑国际管理学院讲台的亚洲企业家。2000年第二期美国《家电》杂志公布全球家电企业10强，海尔集团位列第九，是中国惟一入选企业。同年，当选CCTV“2000年中国经济年度人物”。一位专家这样评价他：张瑞敏是第一个让世界佩服的中国企业家。
总裁原声
1．终端的问题，是领导的问题；
2．看不出的问题，是最大的问题；
3．重复出现的问题，是作风上的问题；
4．不善于解决问题，是素质问题。
——张瑞敏（《管理者“四观念”》）
1．技术人员站柜台；
2．科研课题标价招标；
3．创新思维出市场；
4．变到市场前面去；
5．现金流量高于利润。
——张瑞敏（《我眼里的市场》）
管理者“四观念”
管理学家认为，企业成败取决于战略管理。而正确的战略确定后，干部是决定性因素。如果没有干部正确地实施战术，这个战略要么变形，要么流产。战略转移成功与阻碍都取决于人。目前干部思想上突出的障碍是见物不见人。
最近，我在海尔集团中层干部扩大会议上指出：“目前管理上存在问题，其根源就在干部身上，在于主要管理者的认识问题。”
终端的问题。是领导的问题
这并不是说凡是基层发生的问题，责任都要强加在部长头上，而是事业部长为什么发现不了问题？或发现问题为什么解决不了？尤其是现在一些事业部长处理问题时，首先不去研究自己的管理责任，只会简单地处理下面的人。“兵随将转，无不可用之人”，兵不好，先是将的责任。还有一种干部自己就不明白，却“以其昏昏，使其昭昭”。所以，抓管理首先事业部长自己先把问题解析透，有解决的措施。如果自己不明的，总拿下属是问，就是滥用员工对企业的忠诚度。
看不出问题。是最大的问题
如果部长给部下提的标准很高，当然就会发现问题。如果给部下定的标准很低，当然完成起来不会有问题。目前，事业部长最大的问题就是如何确立工作标准，譬如空调事业部开发一种产品，计划9月份投资，计划却一次一次被“合理”地拖延时期，空调事业部领导任由部下一次次将“不合理”变为“合理”，结果是产品“合理”地不能投产。由此可见，事业部长如果没有高标准，而期望有高标准的工作出现，只能是痴人说梦。
重复出现的问题。是作风上的问题
重复问题的发生在于事业部长容忍了问题的重复发生，说到底就是干部在偷懒，因为如果要从系统上去解决，一想就知道很麻烦，很辛苦，于是思想上偷懒，就用最简单地办法处理下属来逃避管理责任，或者把下面的问题归为部下“私自”干的事，一旦归为“私自”当然就与自己“无关”了。
不善于解决问题，是素质问题
有人说，物色一个理想的“一把手”，甚至比做出一项决策都难。怎样从部下中选拔“一把手”？有人说事先不打招呼召集会议出个题目：“你所在的部门有什么问题？”请参加会议的人员回答。结果有的人瞠目结舌、茫然不知所措；有的人会立刻表示“没什么问题”；有的人可能滔滔不绝，从宏观到微观，但不得要领，切不中要害。显然，能够发现问题并解决的人是较好的领导人选。发现问题并解决问题并不是所有的干部都做得非常合格。
首先是有的干部发现不了问题。当领导问一个干部工作怎样时，有的人会脱口而出“没问题”，因为他潜意识里就没有去研究问题。这样的干部还不能在高速发展中保持清醒的头脑，还没有超越自我的意境，还没有真正树立起战战兢兢、如履薄冰的生存理念。
其次是有的干部不善于解决问题。譬如有的事业部部长虽然发现了问题，但没有真正从体系上解决问题，而是就事论事，以罚代管，并没有达到目的。简单就事论事或以罚代管，就如同在大海航行遇到冰山时，只知道砸冰山的角，而却不知道水面下的冰山更大。这种砸“冰山角”的做法最终结果是使“冰山”露出的部分越来越大，最终不能航行。
最可怕的是干部可能自己还觉得十分苦恼：不是自己不努力，但为何问题却越来越严重、甚至积重难返了呢？我曾引用毛泽东读郭沫若《甲申三百年祭》后的一段议论“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”，以此来告诫干部：创业精神很重要，丢失了创业精神，我们将一事无成。
我强调指出：“部下的素质低不是你的责任，但能够提高部下的责任，是你的责任”。我们要求，现在必须从本部长开始到事业部逐级地提高管理者的素质，最终目的是整合成实现我们目标的巨大力量，从而使海尔创国际名牌宏伟蓝图的实施有可靠的保障。
【本文是张瑞敏先生2001年4月的讲话。本书在选用时有所删节】
我眼里的市场
技术人员站柜台
海尔十几年来一直奉行的是创造市场、创造用户、创造需求的理念。对技术人来说，首先要改变的是观念。一般讲，科技人员思维往往是单向的，就某一产品需克服的课题，科技人员钻进去之后变成纯学术的东西，钻牛角尖，实际上，你解决的这个问题事先应和市场连接起来。所以我们对技术人员定的原则是，你开发的课题应是市场上的难题。否则开发出来也没用。这样就使我们很多技术人员星期天要到市场上去站柜台，直接面对用户了解。
我们一般是技术人员开发出的产品再发展也是由该人员负责。不是说开发出来很有市场就算了。所以我们又有一句话：“赶在竞争对手否定你之前先否定你自己”。技术人员开发出新产品，往往自我欣赏，觉得费了很多劲很不错，但这个产品到市场上去，你自己不先打倒你自己，别人也会打倒你，倒不如在此之前先打倒自己。这有点像哲学上的“肯定——否定——否定之否定”的概念。
科研课题标价招标
我们在技术人员分配机制上也做了调整，所有的技术开发人员没有工资，你只有去招标这个项目。海尔要在市场上开发某产品，找出这个课题来之后，标价招标。你说得2万块，他说1．5万就能干，那就给他了；或大家说2万都干不着，最少是3万，那就3万吧。你在开发期间，工资由公司借给，开发出来后再扣掉。至于辅助人员工资则由招标人支付。比如你招标开发一个产品，那是给你作试验的人，这是给你画图纸的人，你就定死了：画一张图纸多少钱，提供一个试验数据给多少钱——辅助人员工资由你来付，但条件是：这些辅助人员一个月拿到的钱不足1000元，就要被淘汰。这等于把市场机制引人到科研开发队伍中来。这种机制使海尔科研开发速度非常快。去年平均1天1．8项专利，平均1．5天1项新产品。专利申报数中国企业第一，而且专利比例，从原来的实用型专利比较多，现在发明专利开始多了，专利含金量不一样了。
创新思维出市场
