在当下繁杂的商业社会里，建立信任永远是销售中最为核心的内容，在电话销售中更是如此。在没有任何的身份证明，也没有出示任何的商业契约的情况下，仅仅通过声音就让客户建立起强烈的信任，这无疑是件非常困难的事情。正是如此，在电话的营销中使用一些技巧才显得尤为必要。
案例分析：银行开展的电话营销
银行的电话营销方式可以分为两大类，日常营销方式和专项营销方式。日常营销。是座席代表需要进行的常规性电话营销，包括以下主要内容：1.传真营销。传真营销是一种辅助的营销手段，当座席代表通过电话、E—mail等途径了解到客户的需求后，可以在线或事后向客户发送更为详细的项目产品资料；此外，在向客户发送传真时，还可以通过传真中的广告栏进行营销重点产品宣传。2.纪念日营销。系统每日提供客户生日名单、纪念日名单等，由座席主管分配给座席代表，在进行个性化关怀服务的同时，还可以进行金融产品的针对性营销。营销前系统会给座席代表提供客户的相关资料，以使座席代表进行有侧重点的营销。
3.短信营销。通过座席代表向客户发送信息，可以达到一定的营销目的。所有发送的短信信息，系统均应留有记录，以便于分析产品营销的效果。4.交叉营销。系统会根据客户的呼入情况，在营销提示框中，自动弹出相关项目或产品的营销脚本，以辅助座席代表进行交叉营销。专项营销。指通过对专门产品制定营销方案和营销实施细则，由计算机体系辅助进行客户挖掘、外拨销售、客户细分、营销分析、营销管理等项工作。当一个座席代表同时进行多个专项营销时，必须能把主要的电话营销项目以比较醒目的方式给座席主管提示，从而使座席主管能够有侧重点地进行营销。银行电话专项营销业务流程根据长时间的调查研究，并借鉴国内外电话营销的实际工作经验。我们可以把银行电话专项营销工作分为以下几个步骤：第一步制定营销方案这一步可以做以下几种工作：产品经理进行项目的成本收益分析；据营销的金融产品特性制定电话营销方案；向相关部门提交电话营销方案，对电话营销方案进行完善和修正；根据最终的电话营销方案制定出切实可行的电话营销实施细则；制定大家认同的、合理的营销绩效衡量标准。
第二步确定目标客户利用本地的客户信息和主机系统中的数据，通过对数据的整理和挖掘，进行客户细分，找出本次营销的目标客户群体，形成可载入外拨服务器中的数据。第三步形成营销脚本，导入营销数据，配置参数，进行外拨实践产品经理拟写针对本次电话营销活动的营销脚本，信息管理员利用系统提供的工具导入知识库或专门的管理工具中，系统地把目标客户名单导入外拨服务器。此外，还可以对两名外拨座席代表进行针对本次电话营销的专门培训，让系统随机抽取100至200名客户名单，由产品经理和座席主管共同组织，进行有针对性的营销实践，根据营销实践的结果进一步完善营销实施细则，对知识库中的内容进行补充和完善。根据修正后的电话营销实施细则，对坐席代表进行有针对性的培训，在培训完成后，通过考核以确定实施本次电话营销的最终人选。第四步正式开展电话外拨营销首先是分配任务。
根据外拨参数、目标客户的特殊要求等，进行任务分配。在座席代表登录后，当天的外拨任务即显示到座席代表的计算机屏幕上，然后根据指定的外拨方式开展外拨工作。其次是坐席外拨，调出客户相关资料，拨叫客户电话，弹出产品营销脚本和产品的详细资料，根据营销脚本与客户进行沟通，记录相关的联络信息、根据推销情况，由系统或座席代表记录相关的销售信息。如果电话被挂线，或是座席代表没有进行相关的资料记录，系统会自动提醒座席代表完成记录，若没有记录完毕，系统不允许座席代表接入下一个电话，记录完毕后，座席代表按“下一个”按钮，可继续外拨。第五步按时生成业务报表可按座席、小组、项目，按时间段生成各种营销业务报表，便于座席代表了解自己的工作业绩，产品经理及时发现营销过程中出现的问题，同时，也给管理人员提供必要的管理和考核依据。第六步营销项目分析与总结利用各种项目管理、分析工具，对营销项目进行分析、总结，以便不断改进营销的运营管理水平。通过对营销项目的成本收益进行分析，使营销工作能有效地开展。
国外银行进行专业化的电话营销已有二十年左右的历史，积累了相当多的电话营销服务经验。而国内银行业刚从依靠柜台营销模式转变过来，电话营销、网上营销才刚刚起步。在网络经济飞速发展的时代，银行的营销模式正在发生剧烈的转变。银行的传统营销模式与网络经济时代的电话营销模式相比。
银行业的竞争力也越来越激烈，为了留住老客户、争取新客户，银行客户服务中心既要重视电话呼入服务的处理，也要充分发挥电话呼出营销的作用，形成完整的银行电话客户服务体系。
（第六节）加盟连锁策略
假定有一个企业开发了一项认为很有市场前景的新产品，如果单单是找批发商和零售商，将该项新产品交给他们代销，往往因为他们的营销网络有限，达不到希望的目标。那么，怎么才能达到预期的目的呢？于是，这家企业在每个特定地区，分别选择了特约的专卖店来销售产品，同时，这家企业还赋予这些特约专卖店能够使用其公司商标、店号的权利，更进一步的给予各项培训、指标及支援。这种交易过程，该公司和特约专卖店之间必然要订立个合同，这种合同就叫做连锁加盟合同，而拓展新产品市场所采用的行销方法，就是连锁加盟系统。
连锁加盟的销售方式不仅限于新产品，几乎所有的行业、所有的商品和服务，经过设计后都可以使用连锁加盟的方式。
国际连锁加盟协会对连锁加盟的定义是这样的：“一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司赋予对方一项执照、特权，使其能经营生意，再加上对其组织、训练、采购和管理的协助，相对的也要求加盟者付出相当的代价，作为报偿。”
美国是连锁加盟的创始国，也是全世界连锁加盟事业发展最好的国家，诸如麦当劳、肯德基等知名品牌在中国大陆已家喻户晓。
连锁系统推动加盟条件
并非所有的企业都可以采用加盟连锁的营销推广策略，采用这一策略需要考察诸多的营销要素，包括内部的、外部的，综合起来，主要有以下几个方面。
独特性与竞争性。企业在经营成功后，往往会招来其他行业的投入或同行业在价格、产品等多方面的竞争与挑战，为了避免在未来陷入恶性循环的环境，应在初期就针对产品的渠道及服务的组合作通盘性的考虑，尽量区隔出不同的市场，研发竞争对手无法模仿的服务及产品，使竞争对手不易进入市场。
品牌知名度高。品牌知名度是特许加盟总部开放特许经营前，首要考虑且须具备的。有了知名度才能在消费者心目中建立良好的形象，获得消费者的信赖，让加盟者一开店就能吸引顾客的目光，创造销售上的佳绩。
投资额低。一般来说，投资一家店需要准备一笔不小的资金，投资金额包括购买机器设备、初期人事开销、初期进料、装潢房屋租押金，以及加盟金、保证金等。因此站在加盟主的立场考虑如何降低投资额，就是总部在规划特许加盟方式时所需考虑的。
获利性高。企业经营的目的是获利，因此创造出高获利的商品组合是总部在商品管理上所要时时注意的。
直营店成功机率高。连锁经营是将成功的经验快速复制，因此总部就必须有足够的旗舰店或是营运成功的经验来让加盟者分享，尤其在对加盟者作特许经营说明时，必须有明确的数据支持。
产品具普及性。企业经营的是商品，如果这些商品是消费者可买可不买的，那么这个企业肯定不会有过高的利润。如果这些商品都是消费者必不可少的，这个企业则会获得丰厚的利润。
总部内部管理控制强。连锁系统是一个庞大的连锁王国，王国中人员众多，且各地民情风俗又不尽相同，如果一切管理靠口述或人治管理，很难达到连锁所要求的条件。因此，如何制造出一套让整个王国依循且自行运作的制度，以法治代替人治，是连锁能否成功的关键。
总部能力素质强。总部的功能在于为单店及加盟主提供强而有力的支持，在商品、行销、现场操作等方面都能发挥强大的力量。因此，总部是否有足够的人力及能力，事关整个连锁体系的成功。
加盟连锁的分类
加盟连锁分为自愿加盟、特许加盟以及直营连锁三种形式，不同的形式适合于不同性的企业。
自愿加盟。自愿加盟体系中，商品所有权属于加盟主，而运作技术及商店品牌归总部所有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。
特许加盟。即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，对加盟店进行指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。
直营连锁。即由公司本部直接经营投资，管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，因此，直营连锁实际上是一种“管理产业”。
知识要点：连锁经营的发展模式直营单店经营。直营单店复制。国内区域授权。跨国区域授权。
案例分析：SOHU的连锁加盟策略
连锁加盟目前在国内是一种比较热的商业运作策略。这种策略一般都是自己对某个项目先运营好了，然后全国各地找加盟商。对方只要出一笔钱，然后就可以拥有一个与自己完全一样的店。统一的品牌，统一的管理，统一的装修，统一的服务。SOHU目前搞的地方分战模式就是把这种模式照搬到了网络上。就目前而言，SOHU是比较成功的网站，品牌也非常响。SOHU连锁加盟就是地方性的网络公司，只要给SOHU交一定的费用，然后就可以拥有SOHU地方站点的部分经营权。这里详细评点一下SOHU的连锁加盟策略。品牌利用。那些拥有SOHU地方性站点部分经营权的公司愿意先给SOHU一笔钱，并且再帮SOHU赚钱，为自己赚钱。就是因为SOHU的品牌效应。SOHU是国内三大门户之一。自己和SOHU合作以后，就可以打着SOHU的招牌去跑一些业务了，容易获取客户的信任。资源利用。因为这些地方性SOHU站点的大部分栏目都一样，所以这些地方性站点大部分栏目的后台数据库用的是一个。相对而言，更好的利用了SOHU的资源。业务开展。
SOHU搞此栏目轻松地组建了自己的业务网络，许多业务都可以更好地开展。比起搞地方办事处，节省了不少成本，效果也好许多。加盟商管理。这一点非常重要，这种方式能否运作成功，关键在于此。众多传统连锁加盟企业失败的原因就在于对加盟商的管理不善，砸了自己的品牌。有一段时间，国内大部分网民都会收到SOHU深圳站等几个SOHU地方性站点的垃圾邮件。这一事件损坏了SOHU的品牌形象。SOHU此模式想更好的运营，必须在加盟商管理这方面下点精力和功夫。加盟商的郁闷SOHU地方站点虽然有了SOHU的牌子，但是却没有SOHU的流量。打着SOHU的牌子去拉一些业务，短时间内可能会沾SOHU的光，但是若这些广告等服务并没有给客户带来预期的收益，这些地方站点将会越来越难做，而且网民对SOHU的信任度也会越来越低。网络上搞连锁加盟与现实中搞连锁加盟唯一不同的就是：加盟站无法copy主站的客流。现实中，加盟店加盟前都是要先选店址的，选择的都是客流多的路段，而网络上却无地域之分。SOHU地方性站点copy不来SOHU的流量，而且和地方性门户（地方信息港）的流量差距也是巨大的。以门户的样子，没有太好的流量，如何创造价值呢？SOHU深圳狂发垃圾邮件也说明了这种情况，这一问题的解决，是SOHU此种模式能够运作成功的重中之重。
（第七节）渠道代理策略
顾名思义，做代理经营的代理商没有商品的所有权，他们不是经营商品，而只是代表买方寻找卖方，或代表卖方寻找买方。代理商是独立自主经营的企业，不是所代理企业的雇员，所以他们的报酬是佣金，而不是薪金。代理商的经营范围很窄，专业性很强，而且所承担的职能基本限于协助完成商品所有权的转移，而不涉及批发商通常承担的实体营销、融资、风险承担等职能。
代理商的类型
根据代理商承担职能的不同，可以分为以下几类：
制造业公司代理商。这类代理商也称制造商代表，在代理商中所占比重最大。制造业公司代理商无权选定交易条件和价格，只被委托代理销售制造商的部分产品。
采购代理商。根据协议为委托人采购、收货、验货、储存及运交货物的代理商被称为采购代理商。服装市场上有大量的常驻采购员，他们为小城市的独立零售商采购合适的服饰用品。
信托商。接受他人的委托，以自己的名义向他人购销或寄售物品，并取得报酬的代理商为信托商。信托商具有法人地位，在交易活动中多为远期合约交易，一般要签订信托合同，明确委托事宜及相应的权利。信托商有委托商行、贸易货栈、拍卖行等形式。
佣金商。批发市场上有自己的摊位和仓库，可替委托人储存、保管货物，且有责任替委托人发现潜在客户，获得好价格，打包、送货，提供市场信息及短期商业信用的代理商被称为佣金商。佣金商卖出货物后，扣除佣金和其他费用，将余款汇给委托人。
销售代理商。销售代理商的推销范围一般不受地区限制，每一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得再委托其他代理商。销售代理商被授权销售制造商的全部产品，并对交易条件、销售价格有较大影响。
进出口代理商。进出口代理商通常在各国港口设有办事处，专门替委托人从国外获取供货来源或向国外推销产品，这类代理商的数目和规模也很大。
代理商的选择
