在Google召开了股东大会，CEO施密特在会上对Google 2004做了总结。按照长尾理论，Google奉行的是70-20-10原则，即70%的力量投入核心业务，包括搜索和广告，例如网页爬虫、竞价排名、AdWords、图像搜索、工具栏、AdSense（TxetAD，BannerAD）；20%的力量投入相关业务，包括核心搜索的扩展，例如新闻、商品搜索Froogle。Google.com、GSA、桌面搜索、地域搜索、Gmail和其他沟通项目；10%将放在摸索性业务上，如照片管理Picasa.com、3D地图Keyhole.com、社交网络Orkut.com。
在这里，我们来看看Google的长尾战略。
Google元年启动了。一个互联网服务业的历史问题重新摆上桌面：为什么把国外模式迁移到中国（Copy to China）的公司可以成功，而直接进入中国的跨国公司却遭失败。Google能够成为互联网业中国滑铁卢现象的例外吗？
Google公司报告称，Google的销售收入在2006年的前3个季度达到了72亿美元，公司在2006年第四季度赢利10.3亿美元，每股赢利3.29美元，股价曾突破500美元大关。。而2005年同期Google所获净收入是3.722亿美元，平均每股赢利1.22美元。 Google说，如果不算员工股票期权补偿开支和税收优惠收益，公司每股赢利为3.18美元。这个数字轻而易举地超出了分析师们2.92美元的平均预测。最为重要的是，Google在2006年10月份以近17亿美元的价格收购了飞速发展的社交网站YouTube。ComScore Media Metrix和Nielsen/NetRatings计划在明年将YouTube的流量算到Google头上。Search Engine Land博客的编辑沙利文说，这将确保Google成为全球和美国访问用户最多的网站。
ComScore表示，即使不计算YouTube的访问用户，Google在2006年11月份也首次超过雅虎而成为按访问用户数量计算的全球第二大网站。微软网站是全球访问用户量最大的网站。在美国，雅虎以1.3亿用户力压用户数量为1.08亿的Google而成为美国第一大网站。
受电子邮件、即时通讯等应用的拉动，雅虎在十多年月日时间里一直是美国最大的网站，但它的销售收入落在了Google后面：2006年前三季度的销售收入为45亿美元。
沙利文表示，Google坐上全球流量第二的宝座“是一件大事”。Google的批评者认为它的业务过于单调，过于集中在搜索方面，这只表明搜索业务的强劲。据Hitwise称，雅虎只有10%的流量来自搜索，Google的这一比例高达87%。电子邮件是雅虎的第一大流量来源，份额达到了33%。
2006年雅虎一直在Google的阴影中过活。它的新搜索广告系统被推迟到了2007年年初，股价由2006年1月份的40多美元下跌到了26美元。雅虎已经公布了大规模的重组计划。2006年年初，花旗集团的分析师马克预测，即使在没有YouTube加盟的情况下，Google的流量将超过雅虎和微软。他说，进行简单的数学计算就能够搞明白，互联网用户每年增长10%，Google受众的增长幅度为9%-15%，雅虎和微软的增长幅度为6%-12%、4%-7%。他还预测说，到2007年年底，Google的股价将冲破600美元大关。流量的增长表明Google推出的新应用受到了广泛欢迎。
从Google中国化的成功经验分析，互联网服务业与传统制造业有截然不同的经济特征。这里没有上下游的明确国际分工，没有代工、倾销，甚至品牌和规模优势也远不如工业经济表现得那样明显。中国不再只是被专利压得喘不过气来的世界工厂，这里是创新、表现、出奇制胜的天堂。业内专家指出，网络经济有两个基本的特征：一是扁平化，二是地域性。前者为后者创造了良好的竞争优势：从模式到细节，从短信、网游到门户的排列方式、即时通讯的界面设计，都给那些了解本地消费需求的公司以致胜机会。
3. 长尾市场的潘多拉盒子打开后企业应该做些什么
资料显示，百度单人PV比google高一倍，眼下百度与Google差距的拉大并且继续拉大的根源是什么，究竟是什么原因打开这个巨大差巨的“潘多拉”盒子？对于这个问题，可谓聚讼纷纭。
在这里，我们先来探讨一个最近异常火爆的概念，那就是Web 2.0中心化的问题，业内专家发现Web 2.0中心化其实就是一种大势，并不是真的把中心去掉。从用户需求的角度说，中心型网站可以满足用户的一部分需求，这就决定了中心存在的必要性。用户是分层次的，用户需求也是分层次的。在满足80%用户的信息需求方面，大门户网站做得很好。那么Web 2.0是做什么的呢？业内专家指出，互联网的中心再强大，也不可能包揽所有的用户需求。更重要的是，中心的强势地位，决定了用户在与它的关系中必定是弱势的。所以，Web 2.0要做的，就应该是中心型网站“不愿做、做不好或不常做”的事。
对于Web 2.0中心化的问题，用长尾来解释，就更容易理解。长尾高高的头部，是大的中心型网站的领域，而长尾长长的尾部，则是数不清的小网站的领域，这些小网站共同占领的市场份额，很可能超过中心型网站的份额。长尾不是为了取代中心，但长尾必定会消解中心的作用和价值。小网站的专心、专注、专业，让他们可以很好地满足特定用户的特定需求。互联网真正的价值，并不在于中心型网站可以发展得多大，而在于长尾中的小网站能够有多多。这就让我们想到了市场细分理论，就好比零售业不论如何的发展，超市甚至shopmall 也无法完全消灭小的零售店与杂货铺……
在这里，我们先来看看当当网的长尾战略。
对于当当网2006年的表现，当当网的联合总裁俞渝表示很满意。
当当网180％的增长速度，颠覆了传统书店关于增长的概念。2005年初，当当网进军百货市场；2006年，当当网C2C业务上线。
对于当当网的发展态势，俞渝并没有太多惊喜，“这只是水涨船高的事，网民多了，网民习惯也发生了变化，不仅仅是在网上搜索信息，也开始在网上购物。”
俞渝认为，当当网就是一个大购物商场。“我们只是依托互联网这种途径把东西卖出去。而当当网在商品种类多以及价格低等方面，都具有优势。”
一直以来，当当主要以B2C形式销售图书及音像产品为主，但是随着竞争的加剧以及图书和音像产品等行业整体利润的递减，当当网业务单一的模式已经不足以支撑网站的发展。2006年，当当网引入了C2C业务。
俞渝表示，在做B2C业务的时候，当当不会去努力发展一些个性化的商品，引入C2C的业务模式后，当当就可以做个性化服务。“对我们而言，最重要的就是把所卖商品用各种形式、各种途径表现出来，包括我们自己卖，也包括让别人来卖。我们也在扩大商品种类，比如，宜家现在搬家了，有些人会觉得远，是不是想买宜家的物品，可以在当当网上能够购买呢？”
到目前为止，当当的非图书类产品销售营业额已占到当当网公司总营业收入的40%左右。当当网并没发展地面店业务。俞渝算了一笔账：“当当网的优势中，低成本支撑与我们的发展有很大关系。地面店最大的成本在房租上。西单图书大厦，与它同一地段的中友百货每天每平方米的价格大约是60元，而我们每天每平方米的价格只有0.35元。成本的差距，也反映在商品价格上。例如，《乔家大院》在地面店卖到30元，当当网可以卖18元。”
目前，当当网的一些供应商也有自己的网络平台，但俞渝认为，一般的企业不做单个商品的销售。“这是当当网该做的，但供应商的网络平台做好了，对于我们而言是一种促进。另外，有一些独立片商的好片子无法进入院线，但我们可以推荐给电子音像发行商。”
半年前，当当网完成2700万美元的融资。这是当当网第三次进行融资。当当网曾表示，这轮新的资本金将用于加强现有产品和新增产品的销售和市场推广活动。
“拥有本地化搜索引擎、进行策略性的市场营销是我们企业运营的重点。随着新资本的注入，我们对当当网的创新力和在未来继续保持业界的领导地位更加充满信心。”俞渝说。
“这么多年，我关注的是公司是不是健康发展，第二公司是不是高速发展。如果是这样的话，上市只是几个月的事情。”
业内专家质疑，发现打开了差距的“潘多拉”盒子之手，究竟是一只什么样的手打开了百度与Google差距的“潘多拉”盒子？从Web 2.0中心化的问题，到当当网的成功，我们不难从现象与深层本质两个层面来分析。产品引擎系统与其说是一个理论，不如说是公司的市场操作原则。它告诉了我们企业应该如何做和这样做的效果，只有这样才能够实现我们公司一直期望的结果。不过操作原则的背后的理论依据，我在过去的研究中始终没有发现，因为很多年来我一直关注的是市场上公司实践而没有深入挖掘这些背后的理论依据。但是有一点是我始终坚持的：传统的营销理论，像“二八法则 ”，品牌就是这种理论下的操作原则，这是我从公司实践中发现的最大的弊病也是造成公司有利润进步的最大障碍，这不仅表现在观念上，更表现在操作中。因此，反品牌和试图揭示二八法则的谬误的思想成为我在研究中的一个指导原则。长尾理论的出现就像乌云背后的太阳，扫清了公司有利润进步的疑云，也为“产品引擎系统”奠定了一块坚实的理论基础。而“产品引擎系统”就是这种理论在市场上的操作原则。
长尾现象出现的前提应该是“信息获取的极大方便，开始转变传统的信息资源稀缺和供求关系运作状况”。所以，整个市场逐渐开始向个性化的市场转变。对传统观念的反对是需要冒着巨大风险的，而且是在品牌已经成为了“恐怖意识”之后，但是我坚信“商业是你和我的利益”，任何忽视这种观念的企业都将被市场巨轮碾得粉碎，长尾理论的市场实践已经充分证明了这一点。这里我们针对的不仅仅是传统企业，也包括互联网企业，像GOOGLE、Craigslist、PUMA、刀郎、超级女声，已经从市场实践中获得了巨大利润和公司进步。长尾是什么？产品引擎系统是什么？我们一直在寻找Web2.0时代的商业模式就在这里，赶快应用吧，这就是我们“有利润进步”的动力。
