品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。
为此，1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈制定了保证金制度，每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
（2）构建稳定有序的共享网络
要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。
从经销商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了我司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：
布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。通过两次网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。这是娃哈哈与经销商共享的网络资源体系。
（3）与经销商共创品牌
娃哈哈在2～3年的销售目标是200亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有几千人，很多人对此难以想像。据称，三株公司鼎盛时，完成了80亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。娃哈哈靠的是联销体政策，是政策促成了千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司有忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
娃哈哈这个中国饮料界的航空母舰战斗力已愈益强大，“娃哈哈”已经成功地创建了一个深受中国消费者喜欢的著名品牌。WTO形势下的中国经济面临着前所未有的机遇和挑战，中外品牌间关于市场份额的争夺也将愈演愈烈。激烈的厮杀之后必然会形成几大品牌瓜分行业市场的格局。中国品牌能否在这个市场格局中占据重要的一极，取决于中国企业能否培养出和世界品牌抗衡的著名品牌。
娃哈哈长尾市场的成功开发，说明了拓展无边无际的长尾市场就必须关注细分市场建立纵深的服务并发展合适的模式，正如长尾理论中那条长长的尾巴是很有价值的。这些模式可能是单纯针对某一个细分市场强化服务的应用。因此，在技术门槛低，服务同质化的市场环境下，满足用户的服务永远是核心的要素。
3. 长尾市场上的“龙头倾向主义”
仅从企业创新的角度来讲，“长尾战略”似乎是符合企业创新的精神。但从中国企业和市场的现状而言，“长尾”战略与目前我国企业不重视基础管理和研发，总是力求跳出有激烈竞争的传统市场，去寻找一种高利润的新的疆域是相符的。对于中国企业来讲，长尾战略恰恰为企业“投机”分子寻找了一种华丽的外衣。这也许并不是作者的本意。
我国大部分行业仍很分散，企业的规模受制约的重要因素就是行业分散度太高。美国之所以有大量世界级的企业，一个重要原因在于其行业内集中度高。往往是几家企业垄断了绝大部分市场份额。比如汽车业的通用、福特、克莱斯勒；日用品行业的宝洁、全佰利、高露洁。这些企业都是在自己的疆域内占据绝对的竞争优势，从而奠定其在全球的竞争地位，尽管也有GE这样的多元化公司，但这并不是企业发展的主流。
在国际上较有影响力的我国企业，比如联想、华为等，也都是在其自己疆域内高度集中化的结果。而大多数行业而言，在行业内，高度的分散使得企业习惯于“游击战”——打得赢就打，打不赢就转移，这种转移就是中国企业所理解的长尾战略。所以，我国企业要真的想做大做强，参与国际化的竞争，首要的问题是在自己的产业疆域内，苦练内功，扩大市场份额。必须由市场竞争初期的“游击战”思维转向现代化的“正规战”思维。试想，一个在本领域的传统市场中都不能畅游的企业，如何让人相信有足够能力到未知的无边无际的长尾市场去畅游呢？在国内的空调大战中，美的空调利用长尾战略就做到了这一点，从而领军空调成长的新空间。
目前，国内空调业基本上呈现出美的、格力、海尔三家独大的“垄断局面”，海尔多年来一直以其“服务品质”作为核心竞争力，而格力也是一直都坚持专业制造品质的理念，但随着产品技术的迅速发展、生活水平的大幅提高与消费理念的不断成熟，空调企业不但要为普通消费者提供最基本的制造、技术功能，还要考虑到不同层次的消费者对服务、设计，乃至情感体验等全方位角度都有完全不同的需求，从众多国际品牌的发展历程来看，这也是一个品牌逐步壮大、成熟的必由之路。
事实证明，美的空调每一款产品的问世，都是某种市场大背景下的“顺势而为”，换言之，就是美的对市场和消费者需求的精准把握，同时，美的产品不断超越的历程，也是中国社会经济发展格局及消费层次差异化的缩影。“全健康”源自购房热潮所带来的装修污染导致消费者健康意识和需求的空前提升；“节能普及”源自能源紧缺及全民理性消费心理的日益成熟；“井冈山誓师”是中国三、四级市场地位突显、城镇居民消费水准提高的重要体现；而“天钻星”所带来的美的“品质生活新主张：Q3（即Quality的三次方）”，则代表了眼下广大城市白领新贵们对生活质感的高标准和高追求。正如汪洋所言，“通过‘天钻星’这款机，美的想给高端消费者提供的是一种功能加情感的品质生活新体验。”
美的制冷家电集团总裁方洪波认为，中国空调企业以现有资源推动的增长方式，就是做到2000万台也没有意义，我们必须改变原有的成长方式，寻找空调行业新的利润增长点。
方洪波进一步指出，天钻星的推出，也是美的空调战略转型的起点和标志，今后的美的，将会更加注重消费者的消费价值需求，寻求持续的价值创新，力争带给消费者无限宽广的高品质产品和高品质生活。
中国官方数据显示，近年来中国整个空调行业的总体利润处于一路下滑的趋势，可以说，这与中国空调业长期沉溺于低价炒作、低附加值代工、成本挂帅、产能竞赛和规模扩张的战略同质化粗放成长方式不无关系。一方面，各大空调厂商仍旧沉溺于产能的盲目扩大和市场规模的无限扩张，在外部市场环境疲软和厂商之间摩擦加剧的双重压力下，绝大多数空调厂商陷入有产能无产出、有规模无利润的尴尬境地；另一方面，大多数中国空调厂商，在市场营销模式上还是停留在一个粗放式耕作的初级阶段，基于对“决胜终端”的歪曲理解，许多厂商在各大终端卖场制造了一个又一个的“销售噪音”——满世界的大出血降价海报，敲锣打鼓、声嘶力竭的吆喝叫卖，类似买空调送棉被般低俗的买赠搭配……这些在行业发展初期屡试不爽的伎俩仍然沿用到今天，在整个行业竞争已经上升到后整合的阶段，必然会显得事半功倍，这都导致消费者对企业产品和品牌好感度的严重下跌，可以说，中国家电业已经处于发展还是后退，改变还是踯躅的十字路口。
对此，美的制冷家电集团总裁方洪波认为，借着美的“天钻星”空调的上市，方洪波也为美的空调的未来做了新的规划，就是不再单纯追求规模导向，而是力争实现持续、有效、稳健的规模，通过优化产品结构，创造性的解决国内市场份额的有效性问题，最终实现可持续和赢利性的成长。通俗地说，就是摆脱过去中国家电业物美价廉的传统印象，要塑造高品质、高附加值的品牌及产品形象。
“天钻星”上市与其说是一次新品上市，不如说是中国空调业寻求战略突围里程碑式的创举，美的对“天钻星”的上市也寄予厚望。从“天钻星”本身差异化品质定位和时尚化营销模式等空调业不多见的举措可见端倪：全球领先的产品技术；兼具功能和情感诉求的品质定位；时尚文化名人现身说法；极富时尚感和品质感的工业设计……美的想表达的，已经不单单是“天钻星”这款产品，而是实实在在能为产品带来更高附加值的内涵，也就是所谓的“高品质的生活体验空间”。可以说，美的对于“天钻星”的营销意义是超越这款产品本身的，不失为一次大胆的尝试和令人振奋的创举。
其实，以“天钻星”上市为先导，美的空调的长尾战略也是众多中国家电人的梦想，几十年前，韩国的三星、LG还都是纯粹的低端代工制造企业，正是在几代人的高远目标和辛勤努力下，他们成为世界企业里耀眼的明星，作为中国家电巨头的美的，不但有此雄心壮志，更是身先士卒，以实际行动为中国家电业寻找新的突破点，“天钻星”的上市，是美的对于国际化创新营销模式的尝试，更为中国家电业高端产品的推广树立了新的里程碑。以“品质生活新主张”为旗帜，美的这艘中国制冷业的航母必将超越血腥的传统二八法则桎梏的海岸，最终驶向宽广自由的无边无际的长尾市场。
专业化、个性化和本土化是中国企业的生存发展之道。正如前面提到的长尾理论，今天的传统市场上，产品设计同质化严重，因此细分市场变得重要，一些本土企业开事注重产品设计、产品的个性化，以及服务，商业重点开始转向这个长长的尾巴。而深层次上讲，长尾巴的背后也是利用本土企业“以顾客需求为核心”的优势满足广大用户的个性化需求。究其原因是传统经济环境下关注广大小用户提供个性化需求是要花费巨大成本的，因此二八法则发挥作用成为指导理论，但是通过合理的设计，汇聚用户提供他们需求的服务是不用花费太多成本的，因此长尾理论发挥作用。
二、 国际化是中国企业找到更多长尾市场的最佳选择
要赢得明天，企业不能光靠与对手竞争，主要还必须开创无边无际的长尾市场，即蕴含庞大需求的新市场空间，走上增长之路。企业评论界普遍认为，这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。我们发现，很多大型公司处在一些竞争性很强的行业中，价格战打得正酣；一些小公司开辟了崭新的商业领域，在这个领域其他公司无法与之竞争。这个有趣的问题给了我们启发，通过二八法则和长尾企业的对比试图找到能够跨越产业、跨越时间的范式，这就是长尾战略理论的由来。长尾战略所引起的热烈反响，很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。长尾战略为企业指出了一条通向未来增长的新路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
1. 全球化、两极化与长尾理论
比尔·盖茨在不到三十年的时间内，创造了人类有史以来绝无仅有的巨大财富，而盖茨的成功有很大程度得益于全球化的长尾市场。然而，若以所创立微软所提供软件平台论，盖茨何尝不也是成就了全球化。换言之，全球化成就了“盖茨＋微软”的霸主地位。
业内专家在“两极化的社会与两极化的未来”、“去中心化与个人需求时代来临”等文章都曾阐释过信息与网络科技所造成的全球化与两极化，并指出两极化的结果将不仅是 80/20 ，有可能随着科技的发展，进一步转变成 90/10 或是 95/5 的状况。如果真的如专家所说，那么这就是长尾市场的价值在逐步得到体现。
两极化社会，要成为前面百分之五只剩下两种可能，其一为成为专家中的专家或是专家中黏着剂（即是专家的整合者与协调者），服务对象是另一群专家或是大企业；另一类为平台开发者（其实也是专家群所提供），藉由自动化平台的提供，集合全球多个小众市场成为一巨大市场，并服务金字塔底层百分之九十五的客户。
