易贤忠，1959年出生于潜江浩口，1974年浩口高中毕业，1978年恢复高考时考入华南理工大学无线电专业，1982年毕业。毕业后进入广州白云山企业集团电子工业公司工作，历任技术员、下属广州康聪电子有限公司副总经理。1991年加入中国香港CHAT HAY电脑有限公司，任中国区总经理，负责电脑分销业务，为日本MISUMIT电脑周边设备打开中国市场做出重大贡献。1997年加入广州七喜电脑有限公司，任总经理。2001年任广州七喜电脑股份有限公司法人代表、董事长。现任公司董事长。《新财富》杂志2006年“新财富500富人榜”排行显示，易贤忠家族排名第267名。2010年，入选海南清水湾胡润百富榜。
易贤忠于1978年恢复高考后考入华南理工大学无线电专业，这个专业的不少学生后来成了国内IT企业的老总，诸如TCL总裁李东生、康佳总裁陈伟荣、创维总裁黄宏生、德生电器总裁梁伟。
1982年毕业后，易贤忠进入一家国营电子公司工作，直到1991年，因家庭出现经济困难，每月拿300多元工资入不敷出，易贤忠“被迫出来”，“当时没想过要干什么宏伟的事业，只希望一年赚一万块钱。”易贤忠在一次演讲中这样说。
1991年7月16日易贤忠从原来工作的国营单位辞职正式开始“下海”，三个月他即赚到人生的第一桶金——将近30万元。
令人惊讶的是，易贤忠接下来没有继续创业。因当初辞职单位领导的极力挽留，感激之下，易贤忠再次回到单位。这一回，一直待到1994年，因企业效益不好，易贤忠感觉“实在太累了”而再次选择离开。
当易贤忠再次出来自己创业时，与第一次“下海”已有不同，因对国内IT市场有了一定了解，易贤忠不再仅仅关注电力方面，同时关注IT产品。随后，因了解到其对国内IT市场有相当程度的理解，易贤忠被邀请进入中国香港CHATHAY（中国香港七喜联业）电脑有限公司任中国区总经理。
易贤忠在香港七喜联业电脑有限公司一直干到1997年，这几年在IT市场的摸爬滚打让他加深了对国内IT市场的理解，也积累了在IT行业的人脉。
1997年8月26日，当时已41岁的易贤忠中年创业，与几个朋友一起正式成立广州七喜电脑有限公司，易任总经理。他的这个愿望就是打造一个广州本土的电脑品牌。
七喜电脑成立后，易贤忠利用之前在中国香港七喜联业接触到的资源，开始建立自己的销售渠道。这个时候的七喜公司，只是一家普通的IT配件经销商，从厂家或者总代那里进货，然后进行销售或者分销。和同一时期多数的“电脑公司”没有太大的区别，唯一的区别是规模大一点。
1998年和1999年，虽然在自有品牌产品制造和推广上步伐缓慢，但七喜连续获得FUJITSU服务器中国总代理、SONY电脑周边设备中国区独家总代理、DFI板卡独家总代、台达系列电脑产品中国总代理，GVC网络产品中国区独家总代理。
到2001年，七喜电脑在华南市场的增长开始减缓，易贤忠决定“北伐”，先后在全国各地建立了多个分支机构，这些分支机构至今依然是七喜电脑扩张全国的据点。3月22日，广州七喜电脑有限公司正式改制为七喜电脑股份有限公司。
从1997年到2007年，10年间，七喜已经从一个十几人的电脑公司慢慢蜕变为一个总资产十多亿、年创利税上亿元、员工几千人的3C制造厂商。
1996年，恰逢全国各地争创品牌PC的热潮。用易贤忠的话说“看着人人都做，心里也痒痒”。
因为工作的关系，易贤忠认识了全国各地的电脑配件经销商。他想，经销商有资金，又有渠道。如果创立一个品牌，就一定能迅速在全国打开市场。
易贤忠把所有的身家都押进去，注册了一个品牌，取名为七喜。易贤忠希望自己的产品能每天给人们带来快乐。1997年品牌创立时，市场已经被几大知名品牌占领。易贤忠担心消费者不接受七喜，所以首先主攻大学市场，他相信老师更看重产品的性能，更能发觉一个新产品的优点。易贤忠将电脑送到中山大学等高校，让教师先免费试用。试用后，学校觉得不错，于是开始购买。
在配件行业摸爬滚打3年多，易贤忠在经营品牌PC时思路独特：“经营电脑，要的是速度。”
电脑的配件每天都在降价，降幅最高时一天达10%。为了迅速地将产品卖出去，易贤忠独创了内部拍卖制。公司分为8个销售部，每个部每个月都有销售任务，如果一个月后哪个销售部的货还没卖完，就在公司内部实行拍卖，拍卖的损失由那个部门承担。两个月后，货仍卖不出去就折成配件出售。
七喜几次出手迅速而凌厉，引起了同行的关注。在销售淡季，七喜率先掀起降价战，将一款高端电脑P III600从9980元降到8380元，货一下子被抢空。
为什么七喜能够做到这么低的价格？诀窍之一是七喜配件供应商的身份帮助它在采购上获得了更多的优惠，且七喜的运作成本较低。
在易贤忠的眼里，在中国做PC取决于三个因素，一是造概念，二是做外形，三是服务。易贤忠在服务上下足了工夫，他设立了一个在华南地区堪称最大的服务中心，凡珠三角的客户都可以送货上门，所有的维修部全部配备摩托车。这是联想等大厂家也无法匹敌的。 广东是中国平均拥有PC最多的地区，其市场容量占据了全国的15%有余，成为众厂家的必争之地。易贤忠采取本地作战的打法将所有兵力集中在华南，让七喜迅速脱颖而出。2000年七喜电脑的销量已达16万台，销售额为10亿元。
企业发展壮大后，易贤忠觉得是时候进行改革了。经过不懈的努力，这家靠自有资金发展起来的私营企业完成，股份制改造，顺利进入辅导期。易贤忠酝酿多年的法人股期权制终于有了实现的可能。“我一直在思考如何鼓励员工，留住人才，让那些和我一起打江山的人也成为企业的股东。”易贤忠说。
在这次股份制改造中，易贤忠提出了法人股期权制即每年公司按照业绩给高层管理人员一定的奖金，他们可以用最多一半的金额购买公司的法人股，而股份则按期初的净资产做价。目前易贤忠个人持有七喜60%的股权，他希望用3~5年的时间将自己的股份稀释到30%。
易紧忠认为，企业经营重在用人。七喜的员工很稳定，当初和易贤忠创业的30多位老员工，除一人出国外都留至现在。电脑行业到对手公司挖人的现象的普遍，但易贤忠很不认同这种做法。他说，只有在成熟的企业中，经理人才能像一颗颗螺丝钉，谁上去都一样，而中国的企业都还在发展中，变化的因素很多，更强调人的创造性。他主张企业昼少用“空降部队”，一个人在一个企业很成功，但到另外一个企业却可能做不好，“因为他不可能把土壤带过去”。
易贤忠说，如果七喜顺利上市，他仍不会改变用人的风格。每次招新员工，他仍会像从前一样介绍自己：“我是七喜的第一个打工仔。”
易贤忠说，企业的发展不要太快。“企业辉煌的时候，都看着今天的效益规划明天的生产，希望明天的发展速度比今天更快。一旦企业的发展速度比规划速度慢的时候，资源将出现浪费，那将是企业进入恶性循环的开始。”
易贤忠认为，企业发展快了，需要更多的资金，完全靠自己去贷款和融资，成本太高，最好的做法是和供应商结成战略合作关系。他在广州黄埔圈了200亩地，用以组装生产整机电脑。整个产业基地的投入需要10亿元。易贤忠已说明生产电脑主板的台湾钻石，双方合作，由七喜出地、出人、钻石出设备、出技术、出管理，共建一个为七喜生产主板的厂房。
易贤忠说，DELL的模式证明，只要你是有钱的买家，就会有大把小供货商围着你转。要成为DELL的供货商，必须把仓库设在DELL生产基地的附近，所以DELL总能保持零库存。”“不过，七喜还没有戴尔的实力，所以我们还只能和供货商合资建厂。”易贤忠笑道。他称此举最直接的好处是能够节省配件的包装和运输费，这样一台机就能节省100多元的成本。
易贤忠认为，现在的IT业已从单纯的技术比拼，变为比拼市场、资金、管理、服务等综合实力，资金是制约民营企业发展的最大瓶颈，随着企业规模的发展壮大，仅仅依赖企业内部积累和信贷的方式，已远远不能满足研发等所需的再投入。国内十大品牌电脑公司中，除了七喜，其余9家都是上市公司，“七喜如果不走这条路，就根本无法与他们同台竞争。”
1.如果将七喜每年销售的配件组装成PC，那七喜在中国的市场份额就应该排在第二位。
2.我认为创立一个品牌，资金不重要，重要的是人，当年我到全国各地寻求合作伙伴，也不是资金不够，主要是看中那帮人。
3.别人眼里的夕阳行业，但在我眼里却是个成熟的市场。有稳定且不断增长的市场需求做基础，制造类企业就会生存下来。
4.我的使命是让资产升值。
