你听说过灯泡的发明人希拉姆·马克西姆爵士（Sir Hiram Maxim）吗？事实上，马克西姆是与托马斯·爱迪生同时期研究电灯泡的众多发明家之一，应该算是这项技术的首批研发者。但爱迪生却被公认为该技术的发明人，其因何在？
事实最终证明，爱迪生的电灯泡在技术上比同时代其它设计略胜一筹。但爱迪生的名字之所以永远与电灯泡联系在一起，主要原因在于他有能力塑造一种环境，使他的发明实现商业化。1879年，当爱迪生在门洛帕克首次向公众展示他的电灯泡时就曾宣布：“我们会让电价便宜到只有富人才愿意点蜡烛。”短短两年后，他成立了公司旗下的第一座发电站，地点位于曼哈顿下城。五年内，在爱迪生巨型发电机、爱迪生电气式给料机及平行分销等发明成果的支持下，爱迪生配电网已经覆盖了120多家发电站。
但爱迪生并没有将自己的塑造活动局限于物质领域，他还努力征服股东的心灵和头脑。例如，当交流电技术对直流电技术发起挑战、危及他的配电系统时，爱迪生发起了一场公关活动，让公众和监管机构相信新技术是不安全的。
一个多世纪后，许多公司正在部署同样强大的塑造型战略，以期在一些正在发生深刻变化的行业、领域和地区占据优势。例如，全球医疗保健企业诺和诺德公司（Novo Nordisk）联合监管机构、医生和患者，打造了中国的糖尿病治疗市场，从而为其发展带来了巨大的益处。Facebook向外部开发商开放自己的平台，由此建立起一套生态系统，超越了竞争对手。西南航空（Southwest Airlines）采用颠覆性创新手段，成功地完成了对成熟市场的二次重塑。
像爱迪生一样，这些企业都明白，要想在不可预测但可塑性极强的环境中运营，必须运用塑造型战略。下面，我们来探讨一下他们是如何在看似截然不同的市场中做到这一点的。
塑造型创新势在必行
“正如我们在世界其它地方的做法，最初我们与政府建立联系，向他们解释什么是糖尿病，以及他们所面临的问题，并开始教育整个公共卫生部门。到目前为止，在中国接受过我们的糖尿病知识教育的医生大概有五、六万人。因此，你可以把我们在中国的营销定义为教育活动。”——诺和诺德公司首席执行官拉尔斯·勒比恩·索文森（Lars Rebien S·rensen）1
塑造型战略是五种风格或方法迥异的战略之一。与经典型、适应型、愿景型、生存型战略一样，塑造型战略适用于特定市场环境。（参阅BCG于2012年10月发表的文章《战略之战略》，全面了解这些战略风格）一家公司的战略风格选择最终取决于三个因素：市场的不可预测性、可塑性（即一家公司对竞争力的影响程度）和严酷性。
当下，许多市场环境适于企业采取塑造型战略。在全球化、技术进步、透明度增加以及其它因素的推动下，不可预测性正在上升。同时，许多市场的可塑性越来越强。新市场的高增长和分散化为企业采用新的商业模式创造了机会。技术变革则为颠覆性创新制造了机会。人口结构变化创造了新市场，而新市场的发展则受人口变动的影响。当政府忙于应对上述转变时，企业有可能对监管规则的制定产生影响。
塑造型战略尤其适用于三大领域：新兴市场、年轻有活力的行业、亟待颠覆的成熟行业。
新兴市场。我们的分析表明，新兴市场的不可预测性和可塑性比成熟市场整整高出一倍2。这种不可预测性是一系列因素共同作用的结果，其中包括新兴经济体对出口和外国直接投资的高度依赖、易于波动的大宗商品价格和汇率。同时，由于经济高速增长、产业集中度低、人口结构巨变和规则不断变化，这些市场具有独特的可塑性。
20世纪90年代，在中国，糖尿病造成的威胁尚未引起广泛注意。诺和诺德公司在中国打造糖尿病市场时，正是抓住了这一机遇。该公司多管齐下，既投资于医师教育，创建了由关键意见领袖组成的顾问委员会，同时还通过政策论坛和其它活动提高公众意识。诺和诺德的努力为他们在政府决策中赢得了一席之地，为该公司对患者进行教育、在全国范围内建立糖尿病治疗指南助力良多。
通过塑造环境，诺和诺德为其业绩的增长提供了强有力的支撑。到2010年，该公司在中国胰岛素市场的份额已超过60%，在糖尿病治疗市场的占有率约为35%，比紧随其后的竞争对手高出一倍。
年轻有活力的行业。类似于新兴市场，这些行业（如软件和互联网服务）为敢于大胆采用塑造型战略的企业提供了重要的实践场所。从本质上讲，年轻而充满活力的行业是不可预测的：没有人能够准确预测iPhone、Facebook和液压破碎法的业务规模、增长速度和市场盈利能力。这些行业通常也具有可塑性：进入门槛低，监管机构对产品不够了解，目前还不清楚哪些公司和商业模式将脱颖而出。
许多市场环境适于企业采取塑造型战略，技术变革则为颠覆性创新制造了机会。
Facebook成功塑造了一个年轻而充满活力的行业，堪称经典案例。该公司最明智的举措之一是在2007年对外开放平台，从而吸引了各种应用程序的加盟。该公司无法估计每款应用程序能够做得多大多成功，也没有必要去估计。截止到2008年，该公司已经吸引了3.3万款应用程序；到2010年，这一数字已超过55万。
随着行业的发展，成功的社交网络应用中三分之二都是游戏，最受欢迎的应用程序常驻Facebook已不足为奇。尽管社交网络格局势必发生显著变化，但单就数量而言，最热卖的应用程序仍会扎根Facebook。通过创建灵活、广受欢迎的平台，该公司积极塑造环境，将其变为自身优势，而不是只在现有市场站稳脚跟，或在市场发生变化后被动应对。
亟待颠覆的成熟行业。许多成熟且看似稳健的行业也适于采用塑造型战略。这些市场的不可预测性会骤然上升，低增长和有限创新迫使企业寻找新的营收模式。心怀不满的客户对替代产品和服务的需求可能会增大。成熟行业也具有可塑性，特别是当监管规则或技术突然发生变化，削弱了老牌企业的实力时。
以航空公司为例。20世纪80年代之前，该行业已经处于低增长、相对分散的状态。当西南航空公司推出低成本、无附加服务、快速转机和点对点航班等颠覆性创新商业模式时，业界为之一振。这种模式是西南航空塑造型战略的基石。它不仅让同行大吃一惊，还撼动了业内竞争的根本。
西南航空之所以能够将上述战略付诸实践，原因在于其成功地调动了众多利益相关者。该公司与二级机场建立了互惠互利关系，得以绕过由大型航空公司掌控的枢纽机场，同时还积极参与当地经济甚至政府决策。这种战略一直都很成功。2012年是西南航空连续盈利的第四十年，一批低成本航空公司在该战略的指引下应运而生。
塑造起来！
通过诺和诺德、Facebook和西南航空公司等市场塑造者的成功实例，我们总结出了一系列富有抱负的塑造者必须认可和培养的重要能力。其中最重要的能力包括：
认清机会。基于不可预测性和可塑性，企业必须认清所在市场是否已经成熟到可以运用塑造型战略。衡量不可预测性的依据是市值波动、需求、盈利能力和竞争定位。可塑性的衡量指标是增长率、规模收益、行业分化和颠覆性创新的成熟度。
应对不可预测性。可塑环境往往充满着不确定性。为应对这个问题，企业必须采取几项适应性措施。首先，它们必须不断审视环境，识别正在发生的变化，并及时做出回应。（参阅BCG于2010年10月出版的管理新视野《信号优势》）其次，它们必须确保组织建立了可促进合作和试验的模块化结构，以具备足够的灵活性。要建立这种结构，管理层需要具有承担风险的意识，并愿意接受来自企业外部的想法和意见。（参阅BCG于2010年3月出版的管理新视野《人员优势》，以及2010年12月出版的《适应性领导力》）第三，企业必须不断尝试，原因在于预测哪些产品或战略会获得成功将越来越困难。（参阅BCG于2010年8月出版的管理新视野《模拟优势》）
影响利益相关者。企业必须通过沟通、协作和宣传来影响利益相关者，并努力与关键意见领袖和决策者建立紧密联系，设法理解后者的动机。企业需要向后者证明，其做法不仅仅是从自身利益出发，而且还涉及所有利益相关者。
践行承诺。企业必须言行一致。仅靠宣传是不够的，一家渴望塑造市场的企业必须通过投资和透明度实现自己的承诺。
建立生态系统。一旦利益相关者被说服并做出承诺，企业就可以通过建立多企业生态系统来加速转变。企业应该设计激励机制，让所有参与者实现共赢。企业须在必要时采取措施，促进各参与者之间的紧密协作，以确保合作伙伴的多样性和合作关系持续深入发展。此外，企业还应该努力创造透明的环境，通过反馈推动集体学习。
企业越来越有必要采取塑造型战略，而且这种战略的价值潜力在日益凸显。
颠覆性创新。最后，潜在的塑造者应该通过重新定义商业模式来寻找机会，设法实现颠覆性创新。在此之前，企业要保持开放的态度，探寻是否可以运用其它方法更好地满足客户需求。在塑造环境时，颠覆性创新（如苹果iPhone智能手机的推出）可发挥重要作用，并使企业成为极具吸引力的合作伙伴。
在当今日益动荡的商业环境中，企业越来越有必要采取塑造型战略，而且这种战略的价值潜力在日益凸显。如果企业未能认识到这一机遇，无法抓住时机来塑造所处环境，那么就会有被环境左右的风险。
·关于作者：Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG战略智库的领导人、BCG研究专家，常驻纽约办公室。Thijs Venema是波士顿咨询公司咨询顾问，常驻纽约办公室。Claire Love是波士顿咨询公司董事经理，常驻阿姆斯特丹办公室。
1参阅“Interview with Lars Rebien S？rensen，CEO，Novo Nordisk，”Pharma Boardroom，2013年4月30日，http：//www.pharmaboardroom.com/article/interview-with-lars-rebien-s-rensenpresident-ceo-novo-nordisk.
2我们使用市值波动性来衡量不可预测性，使用复合增长指数、规模收益和行业分化来衡量可塑性。
