曾国藩指出，用人的目的在于提高效率。如果在用人的过程中，不注意调动人才的积极性，而是用人存疑，用人之短，那么无论对用人者和人才来说都是极大的浪费。同样，如果我们用人之前注意考察，用人之时注意引导，用人之后注意管理，那么用人的效率就会大大提高。
用人不可“走马灯”
朋友老魏五年前就已经下海办起了公司，风火了一年以后，却总是不见起色。老李常去他公司办事，发现公司的老人一茬一茬地换，好不容易刚有了个熟脸，很快又走了。老李感到朋友用人的方式确实存在很大问题，就与老魏商量，劝他改掉这种用人随意缺乏长远考虑的作法。老魏诚心接受了建议，改变了用人策略，仅两年公司便大有起色。
用人专家指出，用人需全面考察而后慎用之，那种匆忙用人凭印象用人的作法，是工作效率提高的障碍，必须克服。为此，老李还向老魏建议，要改变下列五种不恰当的用人方法：
（1）永远不要匆忙招聘。雇用能为你服务20年的人，而不是20天的人。从长远看来，耐心寻找合适人选比匆忙填补空缺要有价值得多。因此别在任何危机情况下匆忙招聘。特别是在时间紧迫时招聘人才：没有查看个人有关材料；相信夸夸其谈、信口开河的承诺；没有安排“试用期”或“解决问题的办法”就马上对他委以重任。
（2）永不停止寻觅人才。在你没有空缺时，经常会出现合格而且具备潜质的人选，无论如何要见见他们。要让员工、供应商和其他人都知道：你总是敞开大门恭迎有识之士。对任何看起来不错的人都要进行面试并且保持联系。
（3）不要不经查询就雇用一个人。要看看应聘者最近都干了些什么，和多年前的工作比较一下，并且要通过电话而不是信件来查询情况。问过几个常规性问题后。再问问原来的雇主会不会再聘用此人。
（4）应聘者的业绩是关键。“成败记录”比他的工作技巧更重要。要更注重取得进展，不要总抱怨工作进展不顺利。
（5）不要夸大你所提供工作机会的好处。过多的承诺为日后的不满埋下种子。实事求是地谈这项工作有什么条件和要求，以及提供了怎样的机遇，让这项工作做起来比较棘手又条件苛刻，结果你就会筛选出经受得住考验的可以胜任的人选。
用人要注意激励作用
人活着就得有目标、有追求，如果失去目标，人的整个生命便失去了有力的支撑。
一个聪明的老板如果能给下属一个“盼头”，就可以成功地驾驭他们，从而成就自己的事业。
激励机制的方式同人的需要密切相关。只要是从人的需要出发，就可捕捉到运用激励机制与方式的机会。激励所体现的不仅仅是对人的尊重，更重要的是激发人的活力，促进下属不断进取。
世界上有很多事就是被“想当然”弄糟的。当我们越来越重视“激励”时，那些想当然的激励便使得一切努力适得其反。么会这样？是因为我们又走进了误区，或者说是陷阱！
其实，所有的误区大多来自认识上的偏差。比如，很多不就这样认为的吗：“激励就是奖励”；“任何激励都适用于人”；“只要有激励制度就有激励效果”；“对经营者的激励要”等等。
正因如此，很多企业在设计激励机制时，往往是片面地考面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业也制定了一些约束和惩罚措施，但因种种原因，没有坚决地执行，而使之纯粹流于形式。
在管理科学中，激励并不等于奖励。仅仅将激励狭义地为正面鼓励，只强调利益引导，这样的结果是有害的。其实，和惩罚是两种最基本的激励措施。对希望出现的行为，企业励进行强化；对不希望出现的行为，企业要利用处罚措施进束。这才是正确的做法。
另一个激励误区是，我国许多企业在实施激励措施时，并对员工的需求进行认真、具体地分析，而是“一刀切”，结果自得其反了。
还有一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有激励，积极性反而下降了，这多半是评估体系出了问题。要知道，评估体系是激励机制运行的基础。有了准确的评估，才能有针对地进行激励，才能使激励更有效。
激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。对每个岗位的职责、义务、奖惩应有明确的规定，特别是对于责任的划分和界定要进行细致的说明。要知道，只有公平合理的激励，才能促使员工心情舒畅地努力工作。
美国企业家李雅科卡说过：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性也正是激励机制的主要职能。目前国内对激励机制的论争，仍大多集中在经营者的身上。其实，对经营者的激励固然重要，但远远不能解决组织的全部问题。要知道，最后大部分的具体工作仍要落到员工身上，才能使计划、目标变为现实。若不提高员工的工作积极性与工作热情，公司或企业的未来就会危机四伏，失败的阴影也无法消除。
在美国一些工厂是不设奖金的，但可为工人提供更多的学习机会。如脱产上大学、夜校等，使工人有奔头。利用成就动机来激励他们更好地工作，效果比单纯物质刺激更显著。
在中国经历五代十国的大分裂、大动荡时期，五代的第二个王朝后唐是由唐庄宗李存勖创建的。李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场十五年以上，堪称英雄将才，然而，在不到三年的时间里，他却一变而成为内外叛离、置身无所的独夫民贼。历史开了一个如此大的玩笑，究其原因，我们可以说他是自食不奖励下属的恶果。
根据史料记载，有功不赏和忌杀功臣是他败亡的主要原因。李存勖取得江山，是将士们出生人死打下来的，李存勖自己也多次被将士们从敌军的重围中救出性命。然而，李存勖在取得政权之后，却把这些忠心耿耿的将士的功劳全部抹掉，他曾竖着手指向别人炫耀说：“我得天下靠的是这十个指头。”把全部功劳归于自己一个人。那些和他一起出生人死的士兵所得的奖赏十分微薄，生活穷困不堪。即使遇到灾荒，李存勖也不抚恤。至于那些与李存勖驰骋疆场的将军，不但得不到他的奖赏，反而被他杀掉。诸如在后唐素有威望的有功大臣郭崇稻、朱友谦等都被他以莫须有的罪名杀死，让所有的功臣都十分寒心。最后终于激起内部的叛变与反抗。我们可以肯定地说，李存勖并不是不知道奖励的作用，但是，他意识到这一点时已经太晚了。他在兵临城下，快要灭亡的时候，才想起来要收买军心，拿出钱来分给士兵，但此时他们拿到钱财，毫不感激，反而破口大骂：“我们的妻子儿女早饿死了，要这些有什么用！”李存勖只有神色沮丧地说自己完蛋了。
这个案例从一个侧面说明奖励是关系到一个领导者的生死存亡的大事情，对于领导者来说，不仅要对部属进行奖励，而且奖励必须及时，只有这样才能发挥重大的作用。
用人不可求全责备
世界上没有十全十美的东西。即使当我们自以为是完美的时候，实际上也未必就完美。我们日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求完美，在很多情况下都是苛求。
现实生活中总是有一些人喜欢追求完美，他们往往在强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来便变得灰心失望，一蹶不振。而领导者苛求完美的危害还远不止于此。
领导者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20，000元的支票，如果不在“贰万”之后写上“整”，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会录取到各科都是满分的学生。
如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须铁划银钩，像练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣，但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？
对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的领导一向喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，“虱多不痒，债多不愁”，指责太多了，也就失去了作用。当你指手画脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句：“我们的头真是个怪人！”
不可拔苗助长地使用人才
美国有一段时间常流行干部培训计划——MDP的活动。这项计划首先明确地规定各种职位的员工所需要的才能，同时，每种职位都设有好几个候补人选。最后，比较候补人选的能力和职位所需要的能力，找出其中的差距。然后，针对这些人所缺乏的能力，派到特定的职位上接受特别的训练。
这种方法虽然很有趣，但事实上，这种方法就是把员工当成工厂出产的次品，而将有缺点的部分加以修改或加工，然后称之为培育人才。人是不同于物的，不管谁都会有优点和缺点。因此，创造符合规格的人，并不是让这个人发挥能力的最佳方法，而是让这个人的能力获得进步，才是最好的方法。
人与物之最大不同点，就在人本身会有想进步的冲动和意念。所以，MDP这种方法只是一种工业型的观点，其实是大有问题的。
所谓的培训，应该是农业型的观点才对。也就是说，播种原来就有生长能力的种子，等它发芽之后，再适当地浇水帮助它成长。在幼苗时期，要小心预防风害，以免被风吹折；再长大一点时要剪枝。以免它往不该生长的方向延伸。简单地说，就是要重视这个人本身的成长潜力，以有助于他成长的方式来帮助他。
但是，这并不是要对他施加压力、让他改变自己的喜好，而走上不喜欢的道路。最重要的是，要创造出能让这个人充分成长的环境，让它很顺利地开放出美丽的花朵。
用这种方法来培育经验丰富的老手，可能比培育年轻人更适合。同时，它对于培训技术者或专门职业等自我意识高的人，也非常重要。
对年轻而有经验的人，要先指导他做好基础工作，并严格要求，希望他如何做，并要随时指正他的错误。
对于有相当经验并且相当自信的人，使用农业型的培训方法，可以说是最好的方法。
如果下属太年轻，而你使用农业型的培训法，或者下属经验已非常丰富，而你用工业型的方式来培训，这都不是好的方法。一定要配合对方的成熟度，而决定主要的培训法。
培训人才就像从事农业。这意味着培育人才是一件须花费时间的工作。如果“拔苗助长”，不仅对个人，对公司也会产生不良的影响。
工作和人的理想步调是不同的。工作需要用舒适的步调快速地进行；但人却必须配合对方能改变的速度而进行。所以，人的前进步调总是比工作慢。虽然只是让人做一点小小的改变，但起码要花一个月的时间。而且就一般情形来说，育才的真正含意是，花费半年或一年，甚至是好几年的时间来改变一个人。因此，要是快速而表面化的改变，很快就会原形毕露。
但是，常常有管理者认为，人改变的步调和工作的步调是一样的，因此，一直急躁地要求别人改变。然而，被要求者却不能如此快速地改变。简单地说，其实你只要考虑到本身的改变速度，就会知道改变并不是那么容易的；同时也须了解，自己无法那么快速地改变，却要求别人要办到，这实在是一件很不合理的事。
例如，某下属有个不好的习惯，你已经提醒过此人应多加注意，而这个人也表示已经知道。但是，不久之后却又犯了相同的毛病，你因而生气地认为提醒他实在是毫无作用。事实上，这种想法是不对的。
虽然改掉不良的习惯比起培养新能力，或让一个人改变态度所花费的时间会比较短，但最起码也需要一个月的时间，长一点的话，可能需要一年左右的时间，不断重复地提醒他。所以，你为了下属一时无法改变的坏习惯而生气，实在是毫无道理的。因为坏习惯已成为对方的生活习惯，所以，他只是无意识地做出这个动作，完全没有恶意。这一点，你只要想想自己的情形，应该很容易了解的。
认为只须提醒一次，对方就可以完全改掉不好的习惯，这种想法是很大的错误。平常如能心平气和，用冷静的态度重复提醒下属几次，他的坏习惯自然就会消失。如果你只这样做，反而在中途就认为他无药可救，这就等于管理人本身的失败。
育才是需要耐心的。工作和时间的基准不同，所以，耐心地等待自然的改变是很重要的。一般的管理者都有性急的倾向，这对于培训人才是有百害而无一益的。因此，育才的成败，取决于你是否能以时间为基准，而把工作和人分开。
育才就像农业，要花足够的时间才能完成。同时，也要在各个季节，做各种必要的照顾。最后，还要有耐心地等待它开花结果，一点都不能性急。也就是说，要心平气和、不断地照顾，并且有耐心地等待植物茁壮成长。用这种方法，须花费很多的时间与心思，所以当看见开花时就会特别地喜悦。同时，这种宝贵的经验是任何东西都无法取代的。
要注意用人的忠诚
没有一个领导者喜欢对自己当面一套、背后一套、阳奉阴违、两面三刀的部下。一些领导者把对自己是否忠诚，当成是部下“德”的体现。他们认为忠诚老实是部下的第一品德；一切坏事，都是从不忠诚老实开始的。
但是，千万不能把部下品德中的忠诚老实和对领导者个人的忠诚老实混为一谈。
