为什么中国企业挤进世界500强的路途那么漫长？就是因为企业的CEO不成熟。尽管现在我国有几十家企业进了世界500强的榜单，但绝大多数是靠国家垄断资源进去的，除了中国台湾及香港地区的企业，进入500强的真正的民营企业只有两家：华为与联想。所以说，中国移动、中国工商银行、中国银行进入世界500强的行列，并不能代表中国企业的管理水平。
很多企业CEO的脑子里还是塞着生意人的想法，当前什么行业走红就跟风，比如炒股、炒房，这会使得公司在某几年的利润看似很高，但其实很大一部分属于资本收益，是炒股票挣来的，真正的实业业绩不高、赚得少。这样的企业，一旦股票大跌就会陷入困境，所以说，这些企业的CEO必须升级。
图3-2你在做什么
不少CEO不知道自己在做什么，真正的企业家应该带着团队“做企业”（见图3-2），微软公司、甲骨文公司会因为房地产业兴盛而转战房地产吗？不会。“做企业”的人天天想的是如何做好品牌、定好规范，会关心下面几个问题：应该如何把品牌做大做强，如何把品牌的内涵做得丰满，怎样的规范能将品牌做得优质，如何制订客户的管理规范，产品研发的规范是什么，质量保证体系的规范是什么，等等。
有一位外国老教授说了一句话，我觉得非常正确，他说：“中国有很多优秀的企业，但是没有优秀的公司。”真正的公司有着完善的制度，是真正依靠法制体系进行完善的。
所以，真正“做公司”的人会关心制度和文化（见图3-2），那是企业基因当中的两条。杰克·韦尔奇2004年到中国做报告会，很多企业老总问他：“请问你把企业基业做得那么大、那么好、那么快、那么健康的秘诀是什么？”杰克·韦尔奇回答：“找到好的人，并且亲自培训他们，激励他们去做，做好就奖励，做不好就淘汰。”他回答得很简单，那些老总就傻了，这些道理他们都懂，但却不明白为什么杰克·韦尔奇能成功，而自己却还在摸索。所以中国的很多CEO应该明白一点：想升级自己的企业，就要先从升级自己开始。
如何升级自己
那么，如何升级自己呢？升级自己--听起来很玄妙，但如果把它细分化、量化，变得具体、可操作，其实升级就很简单。
升级可以分三个步骤：升级用品、升级朋友、升级习惯。
第一，升级用品。包、笔、记录本、手机、钱包、衣着等，都是你的用品。大家是否注意过自己以前是怎样搭配的，现在又是如何搭配的？我有一个学员是北方人，后来到上海工作，在课堂上听到“如何升级自己，如何改变自己”这一节时，他站了起来，说：“姜老师，我认为升级要从衣着开始，我是北方人，却在上海工作，所以我要坚持北方着装的大方，并且学习上海的精致。”我点头，这就是升级--不固守陈规，把两个地域的特点和优势相结合，让自己做得更好。
第二，升级朋友。有一句话要注意：5个朋友决定了你的富贵。如果你的5个朋友都是初中生，那么你也是初中生；如果你的5个朋友都是小学生，你肯定高不到哪里去；5个朋友的平均资产就是你的资产。尽管你现在只有1000万元，但如果你的5个朋友平均资产是10亿元，你早晚也会和他们一样。为什么？原因有三个：第一，朋友会激励你去做好；第二，他们愿意与你交朋友，说明你具备了资产达到10亿元的潜质；第三，你的朋友拥有资源，若是他们愿意帮你，给你带来的资源和财富将会是巨大的。
所以，请你看看周围的朋友吧！如果你的最好的5个朋友都是企业家，请看看他们属于什么级别，是“幼儿园”级、“小学”级还是“初中”级？如果你的5个朋友都是张瑞敏、柳传志、马云之类的成功人士，那你肯定不得了；如果你的5个朋友是卖瓜子、卖猪蹄、卖小菜的，那么你应该也和他们差不多；如果有人说自己的5个朋友都是月光族，那么我敢肯定你也是一个穷光蛋。所以，要主动、有意识地升级自己的朋友。
第三，升级习惯。读书是一种好习惯。你有没有想过自己都读了什么书？分别是什么级别的书？是休闲书、专科书还是深层次的书？是老子、庄子还是苏格拉底？无知是很可怕的，它是不读书的恶果。升级自己的书籍，升级自己的思维，升级自己的行为，培养起读书、职业化、准时、尊重他人、及时总结等习惯是必要的，行为与习惯相互联系、不可分割。
请仔细想想，你有几个好习惯？你是爱好打麻将、玩扑克，还是喜欢打球、品茶、修禅？大家可以多去观察、总结成功人士的爱好和习惯，看看他们的衣着、用品、思维以及朋友都是怎样的。
管理企业就像登山，到达山的不同高度，你所欣赏到的是不同的风景。如果你只是初中生，只爬到了100米，所看到的风景也只是100米高度的风景；如果你是大学生，爬到了8000米，那你将欣赏到8000米高峰上的风景。站在100米高度的人没有办法与站在5000米高度的人讨论风景，因为他们的海拔不一样！
你要想欣赏到与他人一样的风景，就必须自己爬到那个高度，这就是升级。在升级的过程中，最怕人们自以为是，认为自己看到的风景是最美的，若是人们萌生这样的意识，突破会马上停止。我曾经听过几个企业家说自己的创业故事，他们一直在夸耀自己的成就，认为公司上市了，自己就有资本站在高处俯视他人，并且认为自己无所不知。其实比他们强的大有人在，但是他们仍大言不惭地吹嘘“我懂”。我认为，如果经营者存在这种思想，那么企业用不了几年也会不行的。为什么？因为他们认为自己已经看到了最美的风景，就会裹步不前，最终被后来者追上、超越，这就是很多企业的业绩不再有突破，慢慢走向衰亡的根本原因！
要想突破，开创属于自己的一条路，就要追求“9204”。“9204”是什么？其实就是8844加上360：8844是最高峰--珠穆朗玛峰； 360就是用360度的视角看问题，即全面地看问题。企业经营者一定要成为一个不断突破的企业家，要做一个不断带领团队实现业绩突破的老总，也许永远也达不到“9204”，但却应该一直追求。站在3000米处，你要遥望4000米；站在4000米处，你要冲击5000米；站到5000米处，要争取达到8000米；站到8000米处，请你憧憬8844米！登山时也要记住全方位地审视。即使你站在珠穆朗玛峰的顶端，朝北看和朝南看的风景也是不一样的，这就是你的视野！当一个企业家以谦虚的心态去追求并升级自己的思维时，其公司才能够不断地发展。
升级企业
“35企业发展驱动模型”
寻找突破之路需要打开思路，其中一个重要的思路就是“35企业发展驱动模型”，这个模型能够很好地解释你的企业为什么活不久，并且能够告诉你如果想企业持续成长应该怎么做。
“35企业发展驱动模型”理论源于夏威尔·萨拉-伊-马丁教授为世界经济论坛开发的基于对国家的综合力进行评价的模型。夏威尔·萨拉-伊-马丁1987年获得哈佛大学文学硕士学位，1990年获得哈佛大学哲学博士学位，1996年至今任哥伦比亚大学经济学教授，曾任哈佛大学客座经济学教授，他还是达沃斯世界经济论坛高级经济顾问、美国国家经济研究局研究员、国际货币基金组织顾问以及世界银行顾问、巴塞罗那足球俱乐部经济委员会主席。
他将国家经济的发展分为三个类型：要素驱动型、效率驱动型和创新驱动型。
这个模型同样适用于企业增长规律的分析。企业的增长模型可分为：1--要素驱动型，2--效率驱动型，3--创新驱动型，35--变革驱动型。
从这个模型中，我们可以知道：为什么有的企业做不好，而有的企业却发展迅速；如果要升级，你作为企业经营者，应该把企业升级到什么程度。
第一，要素驱动型。有的企业属于要素驱动型。什么是要素驱动型？比如企业有某项专利、拥有地缘优势、拥有资源（如煤矿、石油等）、有人脉、拥有特别准许证等，又或者占据了一个别人无法进入的领域，如中国移动、中国电信等。这些企业依靠某个要素活着，其实危险性很大，因为一旦它们所依赖的要素消失了，企业就无法继续撑下去了。有的进出口企业靠出口退税坚持着，一旦国家的出口退税没有了，这个企业就“死”了，江浙一带有很多外贸企业就是这么消失的。又如东莞，东莞地区的劳动成本很低，一旦劳动成本提高，土地成本提高，企业就无法延续了。
要素驱动型企业的命运是“没有明天”，要素一旦不在，企业就无法坚持。
请问你的企业是不是靠一两个要素活着？如果是，请升级。如要实现业绩突破，企业必须升级为效率驱动型。
第二，效率驱动型。什么是效率驱动型？效率驱动型企业不全靠要素，它们靠竞争性，竞争对手能做到的它们也能做，并且比对手做得更好、更快，成本更低，性能更好，效率更高。进入到这个阶段，企业经营者就要抓规范，整个思维都要进行转变。
但要注意，效率驱动型的企业“没有后天”，为什么？效率驱动型企业的管理者与经营者主要是manager。前面曾论述当官者、一般管理者和领导者，在效率驱动型企业发挥主导作用的就是一般管理者。一旦竞争对手有所转变，这些一般管理者就会陷入混乱中，企业也会有麻烦，跟不上环境的变化，久而久之也会“死”。正因为其老总是一般管理者，所以企业“没有后天”，容易被竞争对手超越。
第三，创新驱动型。想让企业更长久，就必须将其升级为创新驱动型企业。现在企业都讲求创新性、驱动性，即环境、竞争对手在变，自己的产品、服务、体系、战略也跟着变。创新驱动型企业的老总是领导者。
以上是三种基础模型。根据观察，我得出一个结论：尽管可以活得更久，但是创新驱动型企业没有百年老企业。世界500强企业的平均寿命只有40～42年，它们“活”不到100年、200年甚至300年，原因在哪里？什么样的企业才可以永远活下去？“35企业发展驱动模型”的最后一个模型能解开这些问题。
第四，变革驱动型。柯达公司大家都很熟悉，它坚持了一百多年，但最后还是无可奈何地屈于现实，从2004年开始，柯达全球裁员，进行战略调整。柯达是一个很好的创新驱动型企业，但为什么就是这样一个百年老店，也不能长期活下去？原因在哪里？突破点在哪里？突破的方向在哪里？这时必须要用“35企业发展驱动模型”来为企业指明一个突破的方向。根据企业发展的规律和现象，我在创新驱动型的基础上总结出了一种新的发展模式。
创新可以分为两类：一类是维持性创新，还有一类是颠覆性创新。如果企业的创新仅仅是维护性创新，那么还是不能长久的。变革驱动型的企业是颠覆性创新，环境在变，企业也跟着变。现在大家不再使用彩色胶卷，改用数码照相，那么，企业就应该及时预测到市场发展的趋势，然后研发、生产、宣传都得跟上市场的发展。预测并跟上变化的脚步，甚至引领消费者的需求，这样的企业才能长久。
如果企业想持续业绩突破，不断获得长期的发展，增长寿命，就必须不断升级，从要素驱动型升级到效率驱动型，再升级到创新驱动型，最终升级为变革驱动型。而这四种模型对应了四种人：要素驱动型对应生意人；效率驱动型对应经理人、一般管理者；创新和变革驱动型对应领导者，特别是变革驱动型更要对应强大的领导者，这就是变革之难。
选择正确的突破之路
突破的方法有很多，突破的路也有很多条，但是，很多人不知道哪一条路才是正确的。某个非常成功的领导者曾经说过：“说了那么多方案，我觉得都无所谓，关键你要告诉对方--在企业不断的业绩突破的路上没有已有答案的方案，公司发展的路全都要闯出来。在美国市场成功的方案，到了欧洲不一定成功，所以我们要继续闯。”企业经营者在寻找突破点时，不要找那些似乎百分之百准确的路，不要时时认为方案近乎完美才能执行，等你找到百分之百准确的路，那就已经太晚了！所以，摸索是业绩突破的一个最重要的精神。
所有的突破之路都是闯出来的。我们红狮领导力学院的创业之路也很曲折，刚创业时，我们豪情满怀，但是一直磕磕绊绊。过了几年，我总结出了自己在创业路上犯的最大错误--过分自信。路是要不断地闯的，我从创业到现在，走过很多弯路，但我还是不断探索，不断地闯，尝试很多方案，这就是一个不断突破的过程。
所谓的改变及突破，就是把错误试出来。改变就是试错，试错就是把错误测试出来，然后扔掉。慢慢地，你才能得到正确的方案，这是升级的核心。
