有一家企业制造一批商品，为了了解市场情况，决定先出一批试用装进行促销，看看大家的反应如何。促销的任务就交给了销售部门。销售主管并不了解这次促销的目的是按照正常的渠道去推销，看看销售的比例有多高，看看顾客的反应如何，结果销售主管就拿回去送给自己的亲戚朋友。一夜之间试用装全部“销售”一空，业绩很高，但最后失去了促销的目的。企业根本无法了解人们到底喜不喜欢，也不了解销售渠道正不正确。计划是很好，但是因为执行的人根本不了解计划的目的、用意何在，所以没有取得任何效果。
第三，执行过程遭遇意外困难。遇到计划的困难，这是常有的事。当然了，如果能用心解决，最好；如果解决不了，是不是要变更设计呢？换句话说，是不是所有的计划都要坚持到底，还是一有困难就可以变更，甚至做不好就算了？
第四，成员的意愿突然降低。刚开始大家一看这个计划，士气高昂，可是，慢慢感觉到上面好像注意力转移了，支持的力度也小了，再加上碰到很多事先没有想到的问题，就由热忱变得冷漠，最后拖拖拉拉。
第五，能力不足。这实际上是执行的主要障碍。
假如因为上面这五点导致执行不力，就不能归咎于中国人不敬业、品质不好，要具体情况具体分析，才有办法解决。
在上面的五点中，领导问题已经讲得很多，不重复了。第二点，大家对计划不了解怎么办，是不是要暂停下来，把作计划的人找来沟通一下？其实最好不要这样。我们应该在实施以前进行充分的沟通，沟通好了才开始执行。但是，执行时还是有不了解的地方，再请作计划的人来说明，这也是必要的措施。
第三点，执行过程中遭遇意外，大概有三种可能情况：
其一，作计划的时候有预测的成分，可到了执行的时候发现事实有偏差，不一定是预测的方法有问题，也有可能是有突发事件才产生大幅度的偏差。
其二，各种条件都发生重大的变化，使我们措手不及。
其三，在执行时发现了一些根本没有考虑在内的因素。
比如，生产计划作好了以后，原本找得到工人的，现在找不到了。很多人遇到这样的问题，我对他们说：“假如你需要30个工人，现在只找到20个，那就让20个人去做吧，不要管20个人合不合理。找到30个，30个就合理，找到25个，25个就合理，找到20个，20个就合理，不然怎么办？”可见合理是变动的。
我们执行的时候难免遇到困难，有问题不要轻易调整计划，但也不能绝对不调整。要尽量克服，使它能够顺利，万一不行的话，只能暂停，也可能从此一直停下去。暂时性的停止，其实就是延后。如果无限期拖延下去，对大家都有坏处，这就需要壮士断腕，把这个计划放弃，也是一个选择。
第四点，成员的意愿降低该怎么办？就好像轮胎本来是很有气的，但是用的时间长了，会漏气，甚至破了个洞，气全跑了，这时候我们常用的办法就是打气。高层主管要常常关心执行的人，实际上就是去打气。气不要太足，太足会爆胎；也不能太少，太少行驶起来就会吃力。
第五点，能力不足的时候，就要培训。这是最直接有效的办法。从执行的角度说，为了执行顺利，我们要做到以下几点：
1在执行之前，希望大家能够用心研究主管的个性。如果主管能够放手，我们就可以在一定范围内自作主张。如果主管事必躬亲，我们就样样向他汇报，才能得到他的支持。
2要了解同事的心理。看看士气怎么样，他们有什么需求，有什么问题，能解决的及时解决。
3把有关的人找来，把计划的主旨、内容都进行充分的沟通，同时我们要了解一下大家的能力到底够不够，如果不够怎样来提高。
4把工作流程仔细梳理出来，使大家都有所遵循；把时间好好分配一下，让大家有时间概念，自然到时候会加快步调去完成。
5在执行以后，要感谢所有有关的人。还要说明一下我们达成的比例如何，把执行过程所发生的事重点提出来检讨一下，让大家积累经验。有特殊的心得，讲出来让大家分享，有缺失也不要隐瞒。勉励大家以后能够更进步。相信执行前后都把工作做到位，一定会使执行越来越顺利。
有效执行要注意过程控制
控制就是发现问题解决问题
控制是一种比较严肃的说法，如果讲得轻松一点，就是影响。一般来说，人们对控制都相当反感，尤其是中国人，特别不喜欢控制，也不喜欢讲控制。因为把控制讲得太清楚，别人就会认为你是控制专家，对你敬而远之。所以，把控制讲得很清楚的人几乎都对自己不利。
一提到控制，就能联想到限制、强制、划分界线，还有指导、监督，甚至难听一点的操纵或禁止。这样一来，就好像我们有一股力量，叫别人非照我们的意思去做不可，别人当然会排斥。
我们也说，预防胜于校正，什么差错都能预防，就不必来校正。这话讲得很容易，实际上根本做不到。所以管理的控制有预防性的控制，也免不了有校正性的控制。
预防性的控制就是说我们制定一些规章、计划，让大家按照我们的规章，遵照我们的计划去做，以便达到我们预期的目标。但是，在做的过程中，可能会碰到一些阻碍，很难按照既定的目标去做，这时就需要校正了。我们要求员工不能迟到，但是由于交通状况不好，有人迟到了，我们也没有去批评他，久而久之，他就习惯于迟到了。我们的要求也就形同虚设。所以我们一方面规定不许迟到，另一方面安装一些装置，比如打卡机、摄像头等，以监督执行的情况。
再如销售人员，他的业绩如果达到某一个标准，就给他奖金，这样可以激励他的士气；如果低于标准，就扣钱。这都属于校正性的控制。
控制就是给自己的下属一些工作方向，同时还要按照这个方向去检查事情有没有偏差。有偏差，赶快修正。如果只发现有偏差，却没有办法有效地校正，那只能算无效控制。所以，我们通常的说法是，控制跟计划是一体两面，为了控制，必须有计划，为了计划的执行，也需要有控制。很多人在作计划的时候马马虎虎，没有标准，也没有实现途径，更没有预算，你怎么控制？你怎么知道他做得快做得慢？怎么知道他有没有达到我们的标准？又怎么知道他花的钱到底是多还是少？
计划如果做得好，有具体的标准，那么就很方便控制。如果计划本身就是含含糊糊、马马虎虎的，控制起来也只有纯主观性的，我认为这样就是这样，因此很难得到被控制的人的认同。
同时，控制就是例外管理的应用。除了正常的现象以外，难免会有一些例外，对例外的现象进行处理，就叫做例外管理。控制不是说对每件事情都监督，通常我们是把下属给我们的报告搜集起来，作一个差异性分析。如果下属是按照计划去做的，我们就不必监督。如果发现有差异，换句话说，产生例外，我们就赶快进行详细的分析，找出原因，必要时采取有效的措施，防止今后有类似的情况发生。
把一些差异消除掉，使偏离的目标回到轨道，就叫做控制。控制本身就是一种例外管理。一切的活动都在限制范围之内，就是原则。如果超越了限制的范围，就叫做例外。违反原则的、超出范围的例外，就必须及时地加以控制，使例外恢复到原定的范围。
当然了，我们也不能不承认，有些例外比原计划的还要好，那么我们就不一定要把它拉回来，这时候也有可能变更我们的原则和计划，使整个活动能够朝更好的方向发展。这也是一种控制，因为我们的目的是使它更好。可是不管怎么样，控制一定要注意时间，延迟的控制等于没有控制，等到所有的结果都显示出来了，再开始控制，已经失去时效，再想控制，就没有效果了。所以，控制是要随时发现问题，随时解决问题。但中国人习惯了报喜不报忧，下属隐瞒的问题很多，真正愿意提出来的比较少，这也是很难改变的事实。中国人不太喜欢把问题提出来，因为提出问题，就等于承认自己没有能力。这个心理是错误的，但是对中国人影响很大。有些下属把问题提出来，主管还没听完就开始骂他了，他为什么还要提，这不是自找麻烦吗？中国人常常偷偷地问一些可靠的人，而不愿意公开把问题提出来，这一点我们要理解，同时想办法改变。换句话说，主管在下属提出问题的时候，要很仔细地去听，很有诚意地去听，不但不可以笑他，更不可以骂他。
发现问题才是控制的重要线索。不管任何计划，在执行的时候，多多少少会发现一些问题，这些问题如果被隐瞒，没有及时解决，那么它对结果一定有负面的影响。当然，也可能有正面的影响，那只是歪打正着，这种比例毕竟是比较小的。等到负面的影响出来以后，再想改变，恐怕要花费更多的时间，更多的人力，浪费更多的成本。困难不解决，就会永远存在，没有办法改变现状；不改变现状，我们希望的求新、求变就会产生很多问题。所以我们要尽量去发现问题。
主管就是发现问题的最佳人选，他要去提出问题，但是不要马上把答案写出来。这样做，虽然快速，很有绩效，但是成果好不好，很难预料。
能够找到答案的、能够解决问题的实际上是一线人员，他们最熟悉实际情况，所以主管提问题，下属找答案，是我们应该推广的一种模式。主管提出问题，最要紧的是要好好掌握时效性。因为问题发现得越早，问题就越小，就越容易解决。如果发现问题却不提出来，一再隐瞒，隐瞒到最后，就算是神仙也没有办法解决。所以我们要注意：发现问题的能力比解决问题的能力更重要。及时提出问题的能力，更是领导者需要磨炼的。当然，我们也不要轻视解决问题的能力。讲控制，当然是越早控制越好。要想早控制，就必须及早发现问题。中国人的个性是多疑的，多疑虽然是负面的，但是在控制上，是不是反而很好呢？善用怀疑的精神很好，但是要用心去调查，而不能武断地作决定。
如果主管发现事情有点不对劲，他应该马上把问题提出来，让下属去找答案，同时他自己也要用心调查，以便判断下属的答案是不是正确，能不能采用。调查之后，还要经过确认，即答案也许是我们问来的，也许是别人提出来的，我们综合起来看一看，哪一个答案更符合实际。
确认以后，我们就要把正确的答案形成文字，让别人都知道我们要怎么做，大家也就能明白怎样赶快把问题解决。可见，中国人的多疑实际上也可以用得很好，可以作为有效控制的出发点。
举个例子，我们要生产一种产品，控制的第一个目标就是使人力、物力和时间能够在最经济的状况下配合。第二个目标是不但要使产品的品质达到一定的水准，而且要在不增加成本的情况下尽量提高品质。这样一来，大家就可以知道如何去努力。所以，控制可以说是监视每个人有没有按照计划执行，也可以说是判断人们是不是按照预定的计划顺利进行。
但是最要紧的，控制一定要根据真实的情报，而且必须找到有效的方法和措施，二者缺一不可。没有情报，就不知道缺点在哪里；有了情报，没有有效的措施，还是控制不了。一般来说，西方人的控制比较重视情报和数据，但是我们喜欢直接控制整个组织活动。有时候我们的控制看起来好像不关心、不重视，实际上我们的控制反而是全面性的，反而是公私不分的。尤其是高阶层主管，我们不但控制到他的公务活动，连私人活动也要控制。我常常开玩笑说，如果一个高阶层主管突然戴了一块名贵手表，老板心里就怀疑，这块表是谁送的？他舍得买吗？这也反映了中国人疑心重。我觉得这个多疑没有坏处，但老板不要一下子就认为他的表是贪污舞弊得来的，要暗地里去了解，以增加我们对他的信心。从另一方面说，高层主管如果真的要开名车、戴名表，不妨先放出点空气，把他自己的名贵物品如何而来交代清楚，而且不要一次讲清楚，偶尔透露一点，让别人自己去整合，人们才会相信。
我们也常听到有人说用了电脑以后，控制就没有弊端了。台塑的电脑作业系统是很有名的，有异常，电脑会自动地发出报警的讯号，甚至把异常反应端很快输送出来。王永庆先生常说，使用电脑以后，每一笔的账目都是清清楚楚的，电脑不可能做两套账，否则可以砍他的头。王永庆先生常喜欢跟别人说“把我的头砍下来”，表示他有信心。但是宏碁的施振荣先生却说，用电脑做假账比人脑做得还快。我们到底应该相信谁？两个人都对。控制要是完全依赖电脑，就不太可靠了，还是得靠人。这个人如果很公正，那么他来做，应该比较好。所以西方人偏重于事物的控制，中国人重视人的控制，也是有根据的。西方人因为数据正确，信息充足，所以要用统计的方法来控制，可以做得很好。我们到今天为止，数据往往还是不正确的，一个人说一个样，信息也往往是不充实的，难道这种情况之下我们就不用控制吗？难道这种情况之下我们就真的可以依赖电脑来控制吗？我想这也是不可能的，所以还是离不开人的控制。
台塑的主管请客，花了一千多元，他实报实销。报销单送到王永庆先生那里，王永庆先生是很节俭的，一看花了这么多钱，就在发票上批了“大吃一餐”几个字。这几个字一批下来，主管就提高警惕了：老板在控制了，他嫌我们吃得太多了。于是主管就化整为零，一千元的分成两个五百元的，甚至多分几次。王永庆先生也不是傻瓜，一看餐饮费的报销频率这么高，于是就在发票上批了“天天吃”。到最后，主管就没有餐费报销了。没有报销到底是严格控制还是流弊更大呢？这也值得我们去探讨。一方面可能是达到了控制的目的，老板不让请客，主管们就不请了。另一方面，主管们不在企业报销，转而找到供应商，让他们来请，弊端更大。所以，控制到底是根据数据还是根据人，我想这也是一半一半的。
中国人不喜欢控制也难控制
中国人不喜欢被人管，也讨厌被控制。孔子说过，“从心所欲，不逾矩”。很多人只听到“从心所欲”，对“不逾矩”则充耳不闻，所以认为自己爱怎么样就怎么样，别人凭什么控制我？其实反过来说，一个人如果真能够“不逾矩”，他的确可以“从心所欲”。所以要有一个观念，你要控制就控制，只要我问心无愧，怕什么控制呢？如果每个人都有这种觉悟的话，就不会对控制有那么大的反感，就会比较理智地接受控制。所以我们更要重视“不逾矩”这三个字，不逾越规矩，一切照规定，凡事要有弹性，所以我们现在提出四点：
第一，各尽所能。对中国人来说就是不藏巧。我们常常说一个人很会藏拙，其实藏拙之外，中国人还会藏巧：我能干，但我假装不能干；我有专长，但我装迷糊；我会做的事情不做，然后推拖拉，说我不会做。能够各尽所能，就已经不容易了。
