组织有了明确的目标，必须进一步做成具体可行的计划，以便有把握地处理现在的事情，使其顺利开创出预期的未来。
一般人利用目标来管理，称为目标管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ；ＭＢＯ）。由于依据成果来衡量，所以也称为成果管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙＲｅｓｕｌｔｓ；ＭＢＲ），已如前述。整个历程，从设立目标开始，订立计划，安排进度，以至于有效完成工作，都需要相当人员的积极参与。所有成员在思想上、情绪上、感情上对工作的决定与处理，都有亲身介入的感受与认知，因而产生对组织的认同感、依附感、责任感，自愿贡献其才能，力求圆满达成组织的目标。从这个角度来看，也可以叫做参与管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｔ ｂｙ Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ）（如图３７）。
〖PSGL37CP.EPS;%90%90;S*2，BP〗图37〓参与管理中国人善变也知变，计划订立之后，仍然边做边修改。所以计划时大多确立方向，抓住要点，做出一些智慧型的决策，然后视实际情况，逐渐调整细节，以求落实。整个过程，以《大学》所说的止、定、静、安、虑、得为要领。每一阶段，都要找出不安的原因，再设法加以合理的调整。考虑时应该治标和治本并重，以免流于头痛医头、脚痛医脚，反而害了根本。
预测是需要的，至诚可以前知。退而求其次，用“安人”来推理。提出计划的人，若是居于至诚或责任感，都应该合理地坚持，大家才能够体认出它的可信度。
中国人对未来的变化，大多深具兴趣，也十分用心在推测。我们对心想事成的道理，甚具信心。
未来是我们自己想出来的，中国人很重视未雨绸缪，凡事都要用心盘算，可见计划在中国式管理过程中，居于十分重要的位置。
〓边做边修改计划就是我们常说的盘算，是一种对于可预见的未来做出有条理、有系统的打算。中国人喜欢未雨绸缪，便提早在事情未发生之前好好盘算，用心打算。凡事求慎始，必须重视审慎的计划。
对于组织来说，计划就是对这个组织所要达成的目标，把组织的相关活动整合起来，使其有效地配合，以减少人力、物力的浪费，并且提高绩效，增加效益。
计划是决策的具体化，执行的时候，作为行动的依据。同时把执行的成果与计划的要求相比较，可以找出两者的差异性，进行控制性的调整。完成目标之后，也要依据原先订立计划的标准，来评估达成的绩效，作为下一次改善的参考。
计划的种类，可以分别从特性、时间、组织、主题和要素等方面来加以区别，现说明如下：
１。从特性分，有主要计划与次要计划，有弹性计划与固定计划，也有成文计划与不成文计划等等。
２。从时间分，有１年以下的短期计划、３—５年的中期计划、１０年以上的长期计划等。
３。依组织分，有个人计划、部门计划、以及团体计划等。
４。依主题分，有人事计划、行销计划、生产计划、与财务计划等。
５。按要素分，有目标、政策、程序、方法等。
实施计划的时候，在心态上必须革除下述几种障碍，才能够达到预期的效果：
第一，不可偏离组织的既定目标。一般来说，组织的目标必须正大光明。这并不是用来号召员工，欺骗大众，光是嘴巴说得好听的。因为若非如此，一旦经营绩效良好，营利所得很高的时候，经营者和员工，都会出现不同程度的失落感。一方面搞不明白赚这么多钱有什么用；另一方面则怀疑人生的目的究竟是什么，人生的价值何在。中国人普遍认为赚钱不是经营企业的惟一目的，于是预先设防，不让自己产生这样的苦恼。目标正大光明，钱赚得越多越有成就感；目标只是为钱，固然可以满足私人的欲望。但是，钱赚得越多，就越容易产生失落感。计划的时候，必须针对这种可能的弊病，预先做好工作。
第二，不可以存心迎合上级的喜好。人们当然希望计划能够获得上级的同意和支持，但是不可以因此而存心讨好上级，以免忽略了合理性与可行性的考虑。我们可以在提出计划之前，设法事先和上级沟通，极力营造良好的气氛，使上级欣然同意并且大力支持，却不能够用讨好的方式，相当于诱使上司做出不合理的决定。这会对将来计划的执行，以及计划执行的效果产生不良的影响。那时候上级发觉原来如此，必然对计划者丧失信心，以后再提其他计划，上级更加不接受，反而害了自己。计划时应仍然以合理性和可行性为主要原则，然后再设想各种有效方法，促使上级接纳并加以支持。
第三，不可以伪造证据或虚报讯息来瞒骗上级。计划必须将各种有利的条件巧妙地组合起来，才能够打动大家的心，合力用心来加以执行。但是，不可以因此而伪造证据，或者虚报讯息，言过其实地把条件加以有利化。最好的办法，应该是积极和相关的同仁沟通，确实查明各种情况；并且利用卡片，将每一种条件注记清楚，经过排列组合，求得适当的构想。
第四，不可以贪婪地将满腹的创意全部容纳。计划固然需要创意，但是一下子要把所有的创意全都纳入计划之中，而使得内容变得十分复杂，并不是良好的心态。最好先把计划的目标简化，过滤那些不必要的创意，务求做出合乎目标需求的简易可行的计划。
第五，不可以没有代替方案。计划通常必须呈报上级或经过会议讨论，才能够付诸实施。越具有创意的计划，由于曲高和寡，或者创意越佳大家越没有面子，因此越容易遭受上级和同仁的批评和否定。不是冷言相讥，便是要求修正。所以提出计划时，最好同时提出甲案、乙案、丙案，使大家认为是大家的决定，而不是提出计划的人自己就可以做决定，因而比较容易表示同意，也比较愿意做出选择。
计划通过以后，如果不能付诸实施，实际上和被否定一样，都等于胎死腹中。要使计划顺利推行，最好的办法是用心做到下述三点：
第一，在拟定计划的时候，多和相关的同仁沟通，让他们有参与感，实施时才会自动协助，而不故意阻碍。这种和计划有关的“铺路”工作，必须因人、因事、因时、因地而制宜。遇有非难或反对，更需要耐心沟通，不能够轻易放弃，或者恼羞成怒，徒然添增敌对的力量。
第二，利用机会与相关同仁做好事前的沙盘演练。在演练过程中，我们可以发现：越是真诚参与的同仁，越会毫不保留地道出实情。此时必须虚怀若谷，尽量包容每个人的宝贵意见，不但使计划的内容更趋完美，而且执行时可以获得更多的助力，使计划能够更顺利地施行。
第三，执行计划时，必须把功劳推给同仁，而将过失归于自己，才能够一路顺利而和谐地实施下去。如果有缺失便指责别人，有功劳便据为己有，势必引起同仁强烈的不满，以致计划执行时受到很大的阻碍。当计划进展得不如意时，应该深入追究原因，做必要的变更或修正。
计划在推行过程中，如果坚持不能做任何变更，很可能被迫停止，也等于胎死腹中。因此在不改变目标、不改变计划本质的同时，可以采取边做边改的方式。因为从草拟计划，讨论通过计划，到着手施行，已经产生了若干变数，使计划不得不做出部分调整，应该是不得不如此的权宜措施，也是大家比较能够配合的做法。
不论依照计划实施，或者逐步修正，实际上和领导执行的人有十分密切的关系。若是领导能力良好，对计划的目标有深度的了解，加以成员的意愿高、能力强，执行的结果必然令人满意。特别是在解决要不要变更、怎样变更等问题时，更需要领导执行的人具有沟通的能力和尊重同仁的修养。在“不可不改变，不可乱变更”的大原则下，借着同仁的同心协力，必能越改越合理。
大智大慧做决策古人说得好：千军万马容易得，一个大将最难求。组织成员的多寡，并不足以展现机构的实力。决策者的素质，才是攸关成败的关键。我们常说总经理对公司营运的好坏，其影响力高达７０％以上，便是这个道理。
在三顾茅庐的故事中，刘氏集团的首领为了礼聘集团的决策者，对诸葛亮万分礼遇，结果取西川，称王西蜀，而三分天下。证明刘备找对了决策者，获得了辉煌的成果。诸葛亮一生谨慎，却在街亭一役，用错了马谡，致使街亭失守，影响全局。马谡言过其实，只能够纸上谈兵。诸葛亮把他当做决策者看待，难怪要挥泪把他斩首，还要自行处罚。因为所产生的恶果，实在太严重。
在计划之前，必须先做好决策。依据既定的策略，再来计划，比较切合组织目标，不致过分理想化与空洞化。决策的品质，则系于决策者的素质。可见只有由优质的决策者，做出良好的决策，才能发展出有效的计划。
决策者的素质，主要在大智大慧。大智指“具有解决决策问题的知识”，而大慧则指“能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行”。两者合在一起，成为我们常说的“道”。荀子在《天论篇》中明白指出：“万物为道一偏，一物为万物一偏，愚者为一物一偏，而自以为知道，无知也。”其意为万物都不过是道的一偏，一物更是万物的一偏。而愚者所见，又是一物的一偏，这时候如果认为自己是知道的，那就是一无所知了。道是大智，应该把所有事物合在一起看，合在一起想。可惜像慎子、老子、墨子、宋子这些已经十分了不起的人士，有时候还会陷入一偏之见。荀子接着说：“慎子有见于后，无见于先；老子有鉴于诎，无见于信；墨子有鉴于齐，无见于畸；宋子有见于少，无见于多。”慎子即慎到，主张随后而不必争先，因为他只看到后的一面，却没有看见先的一面。老子提倡守柔，不敢为天下先，只看到屈的一面，忽略了伸的一面。墨子兼爱，没有尊卑的差等，显然只看到齐的一面，没有注意到畸而不齐的一面。宋子即宋碕，只见到欲少的一面，忽视欲多的一面。荀子批评有后无先，则群众无门路可循；有屈无伸，则贵贱无所分别；有齐无畸，则政令无从施行；有少无多，则群众无由成化。这些都是自以为是而不知晓更有大道的存在。他在《解蔽篇》中提出“夫道者体常而尽变，一隅不足以举之”的观念，认为道虽有体有常，却其变难尽，这些一面之见，不过代表道的一偏、一隅，不足以涵盖道的整体；持有一偏之见，便成为曲知之人。
曲知之人，其智慧有所偏蔽，往往只知其一，不知其二，今天称之为“专家”。专家决策，依荀子的见解，内以乱于己，外以欺于人，造成上以蔽下、下以蔽上的蔽塞之祸，实在危险万分。总经理若是“站在我的专业判断”来下决策，恐怕所下皆下策，祸患无穷。
历代做大决策的人，都有一个共同的特质——“无知”。反观那些自以为有知的决策者，无不刚愎自用，而自取灭亡。可见有知而自认为有知，大抵都摆脱不了一偏之见。惟有有知而自认为无知，才能求贤、寻贤、用贤而臻于大智大慧，也就是大智若愚的最佳表现。
总经理有意见，马上就表示得清楚明白。大家就知道他不想听取别人的看法，因此无言以对，或者顺着他的意见去引申。听不到不同的声音，所做成的决策，大多偏于一隅而难以周全。荀子说：“态度威严猛厉，不肯稍微宽容，下面的人，就会害怕而不敢亲近，因而深自隐蔽，不肯竭尽其情。”楚汉相争时的项羽，自幼熟读兵书，武艺超群，自封西楚霸王。自认为天下无敌而刚愎自用，容不下智者贤人，韩信、陈平、范增一一离他而去，终于垓下自刎，悲惨收场。刘邦自谦“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”，结果却打败项羽，建立伟大的事业。决策者自认无知，才能够转化为有知。总经理有意见，却能够隐藏起来，暂时不说，把它转换成问题，多方征询各位经理的意见。集合众人的看法，再综合在一起，做到“天下之治，天下之贤共理之”，使公司决策，由相关干部来共同拟定。
经理免不了本位主义，常常为了部门的利益而提出一偏之见。总经理本着“宰相肚里能撑船”的精神，以宽广的胸怀容纳各部门的观点，统合全体的意见，做出合理的决策。这时候必须沉着冷静、临机果断地表现坚强的决断力。决策之前，广泛搜集意见，好像自己毫无所知。决策既定之后，果断坚决，勇往直前。虽然说边做边调整，却是方向不变，目标坚定，只是包容各种变数而随着需要而改变，绝非犹豫不定，踌躇不决。
韩非子在《五蠹篇》中，特别指出五种专门蚀耗组织力量的人，实际上都是最高决策者自己拿不定主意，才把他们宠坏的。可见主持决策的人，必须有大智大慧；只不过是先深藏不露，然后待时机成熟，再表现魄力罢了。主道篇更说明决策者不要表示自己的意见，如果明白表示，干部就会显弄异才，以迎合首长的观点。最好的方式，是决策者有智慧却不显露，在上面好像没有作为一样，才能够聆听到各方面的真实情况，掌握住全面的道理。不需要多言，却能综合大家的意见。干部自然用心地说明现况、提供意见，全心全力地协助首长做出合理可行的决策。但是，要做到这种地步，必须首先确立决策者的权威，也就是拥有改变个人或组织的权力。总经理的权力若是超过由职位所产生的职权，大家就更加用心，来帮助他做好决策，一副荣辱与共的模样。总经理如果不知不觉被架空，有职无权，大家看在眼里，也就袖手旁观，冷眼旁观总经理到底能够变出什么花样。可见决策者的权威，乃是产生良好决策的基础。
自古以来，有大将的职位，却缺乏大将之才的，必定死于非命。有大将的才能，却得不到大将的职位的，不可能获得发挥。决策者应该珍惜既有的职位，好好发挥自己的大智大慧，时时以无知来启发大家的有知，以无能来诱发大家的有能，以无才来展现大才，使所有决策，都能集众人之智，面面周到而无所偏颇。依据这样的决策，定出来的计划，自然可行而有效。
第三节〓以止、定、静、安、虑、得为过程《大学》这一本书，是中国最早的管理学。它开宗明义，指出大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。意思是说：管理的要领，在修己，在安人，在时常调整。
怎样调整呢？视每一阶段内外环境的变迁，做好合理的决策，然后依据决策，来做合适的调整。可见阶段性调整十分必要，而决策更是管理的必要过程。这和近代决策论者指称的管理的主要过程即是决策的看法相当接近。西蒙（Ｈ。Ａ。Ｓｉｍｏｎ）甚至肯定管理就是决策，颇有见地。《大学》接着说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”这明白地指出决策的过程，即为止、定、静、安、虑、得。
管理讲求止于至善，所以每一阶段都需要知止，也就是知其所应当止的意思。止就是至善的所在，知止便是知道所应该采取的合理立场。管理的最高目标在安人，管理者的任何决策，都必须站在“实现安人”的基本目标，先找出令人不安的原因，再设法加以调整。管理者做成决策之前，固然没有办法预知可以获得什么程度的安人，但是以正大光明为标准，拿正大做思考的出发点，一切为公不为私，应该是合理的选择。
