6月15日晚，百事可乐的调查取得了第一个突破：一位宾西法尼亚州的男子因为谎报自己在百事可乐罐中发现了一支注射器而被捕。美国食品和药物管理局犯罪调查办公室立即对这一犯罪事件进行了通报，称百事可乐污染事件确实存在恶意破坏的可能性，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静，产品没有召回的必要”。接着，6月17日，美国食品和药物管理局在华盛顿召开新闻发布会，明确将这起事件定性为一场“骗局”。
百事可乐污染事件居然在7天内就终止了，百事可乐处理危机的速度给人留下了深刻印象，包括此前的那位传播学教授也不得不承认，百事可乐确实打了一场大胜仗。虽然这次危机花费了百事可乐2500万美元，但在1993年夏季其销售额迅速反弹，创下了5年来的最高销售纪录，比上个夏季增长了7%。
有顺境必然就会有逆境，如果企业管理者在解决危机的关键时刻不能雷厉风行、坚决果断，而是站在原地犹豫不决、瞻前顾后，那么他们就必然会跌倒。
2006年，法国零售巨头家乐福在中国爆出了不少经营不善的负面传闻：5月29日，《华夏时报》报道家乐福“鱼干柜爬满活蛆”；5月30日，《华夏时报》继续指出家乐福在“售卖2007年的面包”；6月6日，《华夏时报》的记者与职业打假人员一起，发现家乐福所出售的男士皮鞋“勾心”长度不够，而且面对工商管理人员的执法询问，竟然拿不出生产合格证；6月12日，国际环保组织“绿色和平”在广州发现，包括家乐福在内的3家连锁超市所销售的蔬菜和水果中，超过8成半含有农药残留。而雪上加霜的是，就在家乐福“不小心”卖出一些变质商品和不安全商品的同时，它还犯下了一个对中国人来说十分敏感的低级政治错误：6月7日，有记者发现在家乐福的英文网站上，“台湾”与“中国”被并称为“6个亚洲国家之一”。
一时间，家乐福如何应对这一危机成为公众关注的焦点，但家乐福中国区的管理者显然缺乏危机管理的智慧。在面对公众质疑时，他们回应说：“这么大的超市，媒体若想盯，哪天不出事？”同时，家乐福中国区总裁施荣乐在深圳接受小范围的媒体专访被问及“家乐福在食品安全监测中是否存在一些漏洞”时，却希望媒体理解家乐福：在一个每天有成千上万件产品被卖出的大卖场，某些方面出现疏忽是难免的。这样的回应毫无疑问只会招来公众更多的质疑和谩骂。所以，家乐福中国区的管理者的诉苦不可能产生任何效果，不仅无法博得同情，还会让人顿生“无理耍赖”和“店大欺客”的感觉。实际上，在处理这一系列危机事件时，家乐福中国区的管理者一开始就留下了不少败笔，包括高层的失言、没有与公众进行有效的沟通、没有建立强势的危机处理团队等等。这些危机管理上的漏洞拖延了不少时间，而在时间就是金钱的今天，这样的拖延只会带来更大的损失。
如果一家企业在危机管理的前几个阶段应对得相当完美，没有将危机搞得更糟，那么这家企业的危机管理工作基本上可以获得成功。但这并不意味着这家企业的工作就应当在此止步。实际上，“转危为机”这一阶段才是危机管理中最关键、也最令人感到神奇的阶段。美国强生公司对“泰诺危机”的处理就是一个“转危为机”的典型案例。
1982年9月29日夜晚，美国伊利诺斯州鹿林镇的12岁小女孩玛丽·克莱曼告诉妈妈自己有些不舒服。睡意未消的妈妈给她服用了一粒镇痛药之后就叮嘱她回房休息。然而，第二天早上7点，克莱曼的父母却发现她倒在卫生间的地板上，停止了呼吸。就在同一天，附近阿林顿镇的邮递员亚当·詹诺斯向急救中心打来求助电话，说自己十分痛苦。急救人员赶到时，发现他的瞳孔已经开始扩散。当天晚上，詹诺斯的弟弟斯坦利和妻子特丽莎因为忙了一整天，感到有些头痛，就一起服用了一些镇痛药。没过几分钟，两人都面色发青，倒在了地上，后经抢救无效死亡。两个小镇一天死了4个人，这种骇人听闻的事情一下子成为当地的热门新闻。后经调查，4名死者生前都服用过一种当时颇为普遍的镇痛药——由强生公司生产的“泰诺速效胶囊”。而从亚当家取走的可疑药瓶经毒物专家化验，在其中发现了大量的氰化物，足以将1万个成年人置于死地。
好事不出门，坏事传千里，“泰诺速效胶囊”有毒的消息不胫而走，立即在美国——特别是伊利诺斯州的芝加哥及其附近地区——引起了恐慌。警车呼啸着穿过大街小巷，警告人们请勿服用“泰诺速效胶囊”。根据《时代》周刊的报道，那段时间，芝加哥地区所有医院和警局的电话都响个不停，人们都想知道这到底是怎么一回事，并怀疑自己可能是否有危险。疲于应付的医生和警察只好发布公告：如果真的误服了有毒胶囊会很快死亡，基本上不会有时间打电话，所以不要杞人忧天。但这种说法进一步引发了人们的恐慌，越来越多的人开始涌入医院，坚称自己出现了中毒症状。而且，尽管医院、警局和毒物中心竭力声明被污染的只是“泰诺速效胶囊”这一种产品，人们却对“泰诺”所有的产品都敬而远之。屈于民意，一些州的卫生部门不得不发布禁令，禁止出售“泰诺”产品，而没有发布禁令的那些州的经销商和医院也主动把“泰诺”产品撤下货架，一时间，“泰诺”名声扫地，濒临崩溃的边缘。
事件发生后，生产“泰诺速效胶囊”的强生公司深知，能够处理好这场史无前例的危机将事关公司以后的生存。在CEO吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，他们表示将尽全力调查此次事件，并开设了数条电话热线，方便人们随时查询事件进展情况。接着，强生公司立即抽调大批人马对“泰诺速效胶囊”的流通渠道进行了检查，发现所有受污染的产品都集中在芝加哥地区，不会对美国其他地区的产品有丝毫影响。但强生公司仍然按照危机处理的第一原则——“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”——不仅不惜花费1.25亿美元在最短的时间之内召回了全部3500万瓶“泰诺速效胶囊，同时还花费50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警告，切勿继续销售此类药物。对此，《华尔街日报》评价说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生公司将会遇到更大的麻烦。”就这样，此次事件很快得到了控制，美国民众也不再为此感到恐慌。强生公司之所以能够成功，是因为他们有一个“做最坏打算的危机管理方案”，该方案的重点是首先考虑公众和消费者利益，而这一做法最终挽救了强生公司的信誉。
当然，这并不是事情的结束。“泰诺危机”刚刚平息，美国政府就推出了新的《药品安全法》，要求所有企业生产的药品都必须采用新的“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，将原来召回的没有被污染的“泰诺速效胶囊”重新包装之后，再次投入了市场。危机发生前，“泰诺速效胶囊”在美国成人镇痛药市场上占据大约35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。危机发生后，“泰诺速效胶囊”在美国成人镇痛药市场上的份额曾大幅下降。而新产品上市后，“泰诺速效胶囊”很快就挤走了主要的竞争对手，仅用3个月时间就夺回了原市场份额的95%，这几乎可以说是一个奇迹。强生公司最后也因此获得了美国公关协会颁发的“银钻奖”，以表彰其从“灭顶之灾”中奇迹般地赢得更高赞誉的高超危机管理技巧。
从商业角度看，对“泰诺危机”的成功处理使得强生公司再次证明了其对消费者的关心以及对道德标准的坚守。虽然“泰诺危机”是一场悲剧，但悲剧过后，强生公司的社会责任感却得到了更多消费者的认可。一家美国企业的高管曾就危机管理的问题向全权负责处理“泰诺危机”的吉姆·博克请教，吉姆·博克回应说：“第一，如果你经营的是一家面向大众的公司，你就不能无视公众的存在。第二，信誉比大多数人所认识到的要重要……当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你，取决于在危机面前你在公众心目中所树立起的信任度。”如果企业管理者想在处理危机时做到“转危为机”的话，那么吉姆·博克的这些成功经验，绝对值得认真思考和勇敢尝试。
当然，即使企业管理者遵循了上述有关危机处理的所有建议，并且做得完全正确，也不一定能达到自己所希望达到的效果，因为还有一个非常重要的因素会时刻纠缠所有的企业管理者，那就是运气。面对这个既无法预知又无法左右的“活跃因素”，有时企业管理者只能哭笑不得。马丁·玛丽埃塔公司曾非常努力地研制一种永不褪色的牛仔蓝染料，但当这种被称为“马丁蓝”的科技发明成功问世时，市场需求却突然发生了转变，人们开始追求那些做过褪色处理的牛仔装。不过，如果企业管理者遇上了“好运气”，那就另当别论了。比如，强生公司在处理“泰诺危机”时，就幸运地赶上了美国新《药品安全法》的出台。尽管如此，企业管理者也不能完全指望“好运气”来帮助自己渡过难关，因为所谓的“好运气”实际上并不存在。正如美国一位棒球经理所说，“运气仅仅是精心策划的一点残余”。
在这方面，美国著名管理学家罗伯特·海勒认为，有关管理的第一个神话是存在管理，第二个神话是技能等于成功。也就是说，当危机来临时，企业管理者首先需要做的是接受它、管理它，不能无故拖延，更不能无所事事；其次，在积极地管理危机时，企业管理者需要以自己应对挑战的专业技能来成就“好运气”，不能一味蛮干，更不能不假思索地将危机引向黑暗的深渊。有些商业人士认为，企业管理者仅凭一己之力就能成功带领企业从“灭顶之灾”中顺利走出来的传奇故事，不过是由媒体制造出来的甜蜜的“骗局”而已，只有愚蠢的人才会相信。然而，大量的事实表明，这样的传奇故事确实存在。至于他们危机管理的专业技能来自哪里，恐怕除了勤奋学习、用心观察、在实践中慢慢积累之外，很难有任何的捷径。
