人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收益，并进而提供更多的工作机会。
使工人成为知识型工人，从而适应知本经营的需要，应从以下两方面入手：
①从职能性工作到项目工作当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
1956年旁的克（Pontiac）轿车设计时，在两个尾灯之间的凹进部分设计了许多直的小柱。油帽门巧妙地隐藏在两根小柱之间。由于油帽门边缘的缝隙正好落在眼睛看到的竖线处，所以油帽门不破坏设计的流畅性。
这个设计是富有美感的。但是一名审查的高级管理人员担心车主可能找不到油帽。他不是将这种担心告诉设计者，请他们周全处理这个问题，而是命令将油帽门镀上铬合金，这样一块不协调的铬合金块破坏了设计的整体流畅性。
如果管理者自以为他们在数小时内的考虑，比项目小组数日深思熟虑还周全的话，那么他们就难以调动组织中每个人的智慧。他们需要将担忧向项目组提出来，并且相信项目组有办法将这些问题与支配设计的其他问题放在一起考虑处理，而不是随意地发号施令。自相矛盾的是，当问题越来越复杂化和专业区分细化时，越来越需要各专门小组将各自的工作与其他小组的工作统一起来。管理层永远无法理解，这些权衡和创造性解决方案在哪一点上被小组接受。强行干预导致不一致，甚至更糟。在一个智慧型的组织中，参与是广泛的，这样可以尽早暴露所有的问题。具备多种才能的个人被集中在一起，这样可以综合更多的小组成员的观点，并且小组是在反馈指导下工作，而不是靠命令。
（2）从单一技能到多重技能正如弗莱德？爱莫瑞（FredEmery）指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则顾客的要求就无法得到满足。同样，当某人生病时，也会出现这种情况：必须有另一个“完全相同”的人在严阵以待。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
在一个典型的多重技能方案中，职责转移到小组，雇员每掌握一种新技能就能获得工资的增加。LechmereInc是有27家店铺的零售公司，其在佛罗里达州Sarasota分店的收款员因学会销售商品而获得工资增加，体育用品组因为学会铲车而得到增加工资。不管是由于缺工或当某种工作突然而至，而出现瓶颈时，只要拥有多重技能的员工，总会有人能胜任而使工作正常进行。
3激励知识工作者
早在1970年，彼得·德鲁克在谈到技术背景型，即知识型公司的管理方法时，对过去40年所沿袭的传统组织结构的有效性提出了怀疑。他认为，在以“获取和利用知识”作为竞争优势的知识型行业，过去适用于制造业的那一套组织结构和管理模式可能已经不适用了。并指出，思想的交流与传播并不会遵从等级制的直线式的渠道进行沟通，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织机构的需要。
这些研究试图对最适合于知识工作者的激励需要和组织化环境进行探讨。它以早期的研究者为经理们所提出的激励模型作为基础，并根据从文献中搜集到的资料，以及利用近来研究有关领域，尤其是产业中的知识工作者所获得的经验主义成果，对模型进行了修改。这些结论似乎并不适宜于推广到管理人员、办公人员以及工厂职员的激励需求。正如亨特（Hunt）（1987）所指出的那样：职员的激励需求随着他们的工作性质、技术水平和家庭物质生活条件的不同而发生变化。根据以上情况，重新认识知识工作者的激励需求和环境需求应该是有依据的。
这项研究提出了4个主要的激励因素，8项影响雇员工作效率的特征因素以及6种当前流行的管理惯例。这些均可用于为管理人员提供参考，以确定能够适宜于知识工作者创造很高业绩的激励因素和管理方法。
（1）组建激励模型激励模型是经验研究和前提研究的基础。它是以波特和劳勒（1968）为管理者提出的模型作为基础得到的。它同时结合了阿玛拜尔（Amabile）（1988）的主要研究成果。
知识工作者的激励模型模型假定：
（a）形成激励状态的不同报酬是有效力的。
（b）存在某些诸如任务、相关领域技巧、角色和明确目标等能够导致业绩提升的工具性因素。业绩决定了报酬并最终获得心理上的成就感。
模型就是建立在业绩最终将得到预计的报酬这样一种预期之上，这些将会符合被激励动机的需要。
（2）寻找激励因素提出的4个主要激励因素：
一是个体成长--存在使个人能够认识到自己潜能的机会，它证实了这样一个假设前提：知识工作者们对知识、个体和事业的成长有着不断的追求。
二是工作自主--建立一种工作环境，其间知识工作者能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，完成交给他们的任务。
三是业务成就--完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。
最后一个是金钱财富--获得一份与自己贡献相称的报酬，并使雇员能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
从实现阶段运动到过渡阶段，进而要么转化到发展阶段，要么转化到稳定阶段，这些依次都会过渡到一种新的实现状态。
为了有助于排列出4个激励因素的优先次序，我们重新设计了一份问卷分发给75名知识工作者，表明根据样本调查统计的数据所得到的4个激励因素的排序情况。必须指出的是：这只是一个一般模式。有些个体在调查中显示出对某一激励因素的特别强烈的偏好。这表明将一般的统计规律硬性地统计结果中特别引人注目之处，在于大多数被调查者将物质奖励的重要性看得很低，无疑，这里的部分原因在于被调查者都有高于平均工资水平的较高收入。如果与个人的业绩相联系，潜在的收入增长不是十分显着的话，金钱作为一种激励因素的边际效用值已经不大。
一旦经济的报酬已经满足了行业中那些上流阶层人士的需要，经理们为激励手下员工，就应该从剩下的3种激励因素中进行选择。它们是个体成长、工作自主和业务成就。当我们用3个相交的圆来分别代表这3种激励因素时，我们就可以得到以下4种激励状态。
A部分--被激励状态：达到了所有知识工作者期望的3种激励因素都得到满足的状态。
B部分--被监管状态：这种结合包括了个体成长和业务成就，而未包括工作自主，这意味着职员处于一种被监管的环境中。由于3种需要有2种得到满足，无论如何这仍然可以说是受到了激励。特别是对那些自认为正处于发展期，或者认为自己已经达到稳定期的职员来讲，这种激励状态还是有用的。
C部分──以雇员为中心的状态：这种结合包括了工作自主和个体成长而未包括事业成就。这表明职员感觉到自己的工作并不是在满足组织的需要。这可能对那些正处于发展期的职员来讲没什么激励作用，但是对那些处于过渡期的职员，能从繁重的事业中解脱出来会有利于他们重新确定事业方向。
D部分--以组织为中心的状态：这种结合包括了工作自主和事业成就而未包括个体成长。这很可能会满足那些处于稳定期雇员的需要，尤其是对那些具有丰富经验，有能力去汇报或交付研究成果的较高层次的人员来说，倘若给他们指定了明确的目标，他们就会牺牲个人的发展来换取工作的稳定和有保障。这可能会给他们带来某种程度的解脱。这种自由的地位将会对他失去被提升进管理层的机会带来某种补偿。其他会从这种状态中受到激励的很可能是处于发展期的雇员，他们会为寻求一种证明自己的机会而暂时牺牲自己的个体成长。
（3）建立一个有效率的工作环境在分析有效率的工作环境的数据时，我们确定了8个要求，即：
a工作的商业关联度--这是分派对商业有关而重要的需要。
b任务能力--完成所交付任务的能力。
c任务的连贯性--所交付的任务和设立的目标能保持一定的稳定性和连贯性，从而使得职员能够集中时间和精力去创造自己的业绩，而不必分散注意力去应付“管理危机”所造成的尴尬局面。
d服从的技巧--明确的角色概念，使个体的技术能力与所分配的任务相匹配的技巧，以及一有机会便可发展新能力的技巧。
e创造自主--对于适合雇员的工作，雇员有采用自己认为合适的办法去完成任务的自由，而无需受到详尽的监查和指导或者被强制规定处理问题的方法。
f资源--从事工作的工具。
g承诺--忠诚于组织而不是忠诚于同事或你从事的行业。
h同等交流--有权利获得跟工作或专业有关的知识和信息。
这8个要求被看作是使职员在工作中创造业绩的工具化方法。它们可被用来构建那些作为理想化的充分放权工作环境的基本部件。这8个效率因素还可以被总结成5项主要要求，即：
①被激励和有承诺的雇员。
②个体能力--包括任务能力和创造自主。
③有利的工作环境--任务的连贯性和资源。
④目的--服从的技巧和具有商业价值的工作任务。
⑤知识交换--在一个善于倾听而不是充满说教的组织氛围中，信息能够真正有效地得到多渠道沟通。
