企业联盟不仅只是简单的合作，它是企业之间从知识到资本、从人到物、从技术到产品、从管理到市场全方位的链接，是从外部环境到内部管理的一个严密体系的蛛网编织。未来竞争，将不再是企业个体之间的竞争，而是公司蛛网之间的竞争。
1.知识链结是联盟之魂“知识同盟”是知识经济时代倡导的一种高科技企业间的合作方式。“知识同盟”是一种新的知识集约关系，同盟内的组织和企业相互依赖与合作，通过学习和知识转移重新构建自己的核心能力，对行业的竞争和发展起推动作用。
企业发展到今天，其主体不再是一个孤立的小岛，每个公司都会通过合同与协议与其他企业结盟。合同、协议中规定合作者彼此的所有权、控制权以及制约关系，这样就形成了传递交换知识的同盟关系。
知识同盟有以下四个方面的特征：
（1）学习和创建知识这是知识同盟的根本目标，结盟为甲公司获得乙公司的知识与专业能力创造了条件，同时也为乙公司援助甲公司规定了义务，但最终取得进步则必须依靠甲公司自己的努力学习与消化，把对方的长处创造性地运用到本公司的实践中。
（2）知识同盟不仅仅是产品同盟企业结盟的初级阶段是产品同盟，而它的高级阶段则是知识同盟。企业联姻的前提可能是因为产品相同或相似，但这并不意味着可机械照搬，尤其是产品结构乃至工序计划的照搬。弱者应向强者学习，创造和加强专业能力，而不是简单地转移知识。“向师傅学习，就是学习他做事的方法”，米契尔·波兰易的格言在知识同盟中应该得到传诵。
（3）知识同盟不能自我封闭知识同盟要扩大它的队伍，吸收更多的参与者。产品同盟是建立在竞争基础上的。而知识同盟的签约者可以是同行也可以是不同行业甚至跨行业的组织。只要该组织具备一种被别的签约者视作有用的专业能力，就可以加入。由于参加同盟的组织来自各行各业，大大扩充了共享过程中的经验和智慧。厂家、商家和用户都参与到知识同盟中来，也为产品变商品各个环节的合理流动找到理论根据，扫清障碍。由于结盟，大学科研机构在工厂里发现新思路，反之工厂也能共享大学和科研机构的发明创造。
（4）知识同盟具有更深远的战略意义知识同盟旨在培养和改善公司的核心能力。从战略角度讲，更新和提炼出一种在原有市场上经得起摔打、又不断开拓新市场的能力比卖掉产品收回投资更为重要。
知识同盟代表着一种企业群体吐故纳新的行为，它强调虚怀若谷，强调自新自强，强调“混血”而反对“克隆”，并因此获得自我超越的能力。知识结盟可以实现能力扩展。独立经营的公司为了谋求发展，会采取兼并战略，但当兼并也无济于事时，公司就可能采取结盟的方法来实现能力扩展。
来自两个母公司的研究人员在保持自己文化独立和完整的情况下，互相学习，取长补短，合作不能说十全十美，但双方在合作中提高了专业技能，建立了一定的信任关系。其各自独特的优势与能力得到了充分的扩展。
知识结盟可以实现能力转换。企业可以选择多个知识伙伴，利用多重知识同盟来转换它的核心能力。
为了挑战行业中的竞争对手，IBM首席执行官埃克斯提出必须转换已有的企业能力，发展新的核心能力：
①根据市场要求，设计能够进入网络的计算机；②设计特定的计算机网络；③利用顾客自身知识，设计特别的软件；④将成熟的技术尽快推向市场，以适应计算机行业的发展。
要转换能力，就必须创建相应的知识同盟。加强合作，取人之长，强化与竞争者抗衡的能力。
IBM的大同盟使它能够在全球包围内保持优势，做到如鱼得水，游刃有余。知识交叉不仅扩大了公司的业务范围，而且更重要的是提高了企业的生存力，激发了公司的生存欲望，还积聚了更加丰富的智力资本。
2.比较利益是资本联盟之剑资本联盟是企业联盟的一种崭新方式。比较利益当是资本联盟的动机和结果。比较利益的原则是：如果企业间只生产自己所需产品，未必符合各方的最大利益。而如果企业间进行专业分工，各自生产比较有利益的商品，然后交换，可使各方利益扩大。新经济的兴起，使一百多年前李嘉图的这一经济原理得到了验证和应用。现今为大多数CEO们所采用。资本联合的形式主要有以下几种：
（1）相互持股这是企业之间为了巩固它们现有的良好合作关系，通过购买对方的少量股份而结成联盟。典型做法是联盟成员之间相互交换股份，不需要将彼此的设备和人员合并，软银公司在与Yahoo联手时，即采用了这种方式。在Yahoo股票即将公开上市之前，软银公司以第三者公摊增资的方式获得了该公司的股份。而就在此后不久，Yahoo公司也持有了软银的部分股份。这次联盟使软银公司掌握了互联网的基础设施。
（2）合资从法律上讲，合资公司是一个独立公司，是由合作伙伴作为股东创立的公司，合作伙伴对于合资公司所要达到的目标取得一致意见。因此，为了拓展欧共体市场，一家美国公司可能与一家英国公司合作。合作伙伴有合资公司提供一定数量的融资，支持必需的能力和资源。在正常情况下，合资的目的是新的公司最终要变成一个独立的企业，有自己的雇员和战略目的，与股东公司有着显著区别。合资公司中一般不包括合资伙伴的核心业务。最终，合作伙伴有权要求合资公司解体。
有些联盟建立起两个同等的企业，并且让各自所在地的母公司拥有较多的股份，这样既可以保证联盟双方的利益，又可能发挥联盟双方各自的优势和积极性。比如，美国的斯德林和法国的沙诺菲公司同时建立两个合资公司。他们将全球市场划分为两个部分，分别让两个企业去占领。一个企业主要针对南美、北美和澳大利亚，斯德林掌握企业51%股份，沙诺菲控制49%股份；另一个企业主要针对欧洲、中东、东南亚等地，沙诺菲掌握51%股份，斯德林控制49%股份。
（3）联合筹资这种方式是企业资本联盟方式中较为复杂的一种，主要包括货币互换和利率互换。我们将加以重点介绍。
①货币互换。
货币互换通常为固定利率的两种货币的债务互换，即两方借款人各自向不同的货款人借取一笔期限相同、计息方法相同，但币种不同的货款，各自按期用对方借进的货币偿还本金和利息，一般按即期汇价作为兑换基础，但也可采取远期合同形式。因为币种不同，故利率有高低之分，并且汇价有变化的可能，所以，在订立协议时必须确定汇价水平。货币互换能使交易双方充分利用各自筹资能力的优势以获得低成本的融资，同时它也有利于资产负债管理的调整。譬如A方在某国有很强的筹资力，但在一些低利率货币的资本市场上其筹资能力略逊于B方。此时，A方希望能取得低利率货币的固定资金，而B方因为在该国资本市场的筹资能力较差，筹集不到A方所能获得的优惠的固定利率资金，这样就可把各息的债务互换，双方都可以优惠利率获得所期望的资金。
货币互换的基本过程是：首先进行本金的初期互换，即按议定汇率互换货币本金。这可以是实际互换，也可以是名义上的本金互换。无论何种形式的互换，关键在于确定各自本金的金额，以便换算利息。然后双方按成交时规定的各自的固定的利率，以未偿本金金额为基础，互换利息支付，最后在本金实际互换的情况下，双方在到期日换回交易开始时确定的本金。
货币互换中，每笔货款都包括利率互换。货币互换是一种表面业务，其交易不反映在资产负债表上。货币互换仅表现双方的一笔交易，一方违约，相应地解除了另一方履约的义务，因而它限制了信用风险。
②利率互换。
利率互换交易是指双方各自向不同的货款人借取一笔资金，其币种、金额和期限相同，计息方法不同，通常为固定利率和浮动利率，各自以对方的利率替对方偿还利息，从而得到各自所期望的利率种类。
交易双方在货币市场和资本市场的信用等级不同。信用等级较高的和信用等级较低的借款人之间的借款利率差别很大，因此，借款人的资信状况直接影响借贷资金的成本。以伦敦银行同业拆放利率（LIBOR）为例，信用等级较高的借款人通常比信用等级较低的借款人在附加率方面低0.125%～1%，而固定利率差可低2%～3%。资信评级优良的一方，即使各债务的利息费用，均低于资信评级较差者，而享有绝对利益，但仍可从中选择利息费用上具有比较利益之同期同额债务，与资信评级较差者掉换债息，而相互减轻举债借款之利息费用。
由于利率掉换交易，仅掉换利率，本金无须掉换，因而在实务处理上，仅将本金视为一种概念上的“印象本金”，以缴纳据此计算议订利率所折合的应收应付利息，或者是利息进出之间的差额。
资本联盟因其对联盟各方有利且效果直观，更多的在网络经济合作中被大量的采用。
三、合作，构筑完善的生物链
在CEO们的经营理念中，合作就是打造一条完善的生物链，在这条链结上，供应商、经销商、顾客是最为重要的环节。联系了这些环节，企业便有了顺畅的物流渠道，结识了这些伙伴，企业便如翻飞的巨龙，在市场竞争的大潮中搅海翻江。
1.与供应商结盟共舞在经济全球化及成本意识、质量意识越来越高的环境里，为了提高利润、增加市场占有率和加强竞争力，很多企业已经重新思考、定位自己的采购策略和与供应商的关系。他们不再只注意价格，同时也会注意向谁买、买什么、如何买等问题。他们意识到，厂商和供应商之间的关系决定了产品的质量、成本和交货期，是厂商竞争力的关键因素之一。他们不再视供应商为敌人，而是感受到和供应商共存共荣的重要，认为伙伴关系可以促进成本的下降、产品质量的稳定与提高，同时双方也能因此根据对彼此有益的时间表、有共识的价格基础，对未来作出一定的规划。
因此，许多企业都不约而同地研究发展和供应商结盟的策略。最成功的供应商结盟策略必须建立在四个要素上：有竞争力的供应商、承诺、协调和成本分析的思考方式。
（1）成本分析的思考方式什么是成本分析的思考方式？这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济：是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事安排；究竟是什么在影响其库存，以及其他相关成本；制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。
区别“控制价格”和“控制成本”的差异是重要的第一步，然而成本分析则必须更加深入。成本分析不只是从会计上来看，而是从工厂的角度来看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程，以及从供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中，那些所有决定整体生产成本的因素。
当制造商对“供应商--顾客系统”的总体成本有相当的了解，并据此拟定供应商管理策略时，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远远大于传统采购方式每年所省下的2%～3%成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达10%～30%。
（2）有竞争力的供应商要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务，而非将订单分到多家供应商，分散了潜在的数量效率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多收益。和少数几家供应商合作，甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格，更好的产品和更高的一致性。
（3）承诺要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商管理策略，往往可以省下可观的成本。然而，要深入供应商内部，发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双方必须建立基本的承诺。
这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的“承诺”就是让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回报，可能还需要进行一些短期的投资。
（4）协调大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。但是，真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，而不管这将对供应商的动作、效率，甚至成本，带来多大的影响。
因此，成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不便和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以通过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造商的产品要求。
福特公司芝加哥装配厂与肯密公司的结盟，说明了供应商-装配商的合作关系是如何建立的。
福特与肯密公司建立了“全面流体管理”（简称TFM）计划的合伙关系，福特的芝加哥装配厂由肯密这家独立的供应商，提供所有的流体服务。TFM的涵义范围非常广泛，肯密派遣吉利斯担任该公司的代表，进驻芝加哥装配厂负责执行。肯密是福特的第一级供应商，也就是在TFM计划中的所有流体，都直接由肯密负责供应和管理。如果肯密不生产某种流体，则它必须与第二级供应商签定供应契约。
肯密的代表由于坐守在福特工厂之内，因而可以完全了解车体在清洗之前沾有哪些化学物，在喷漆过程当中发生何事，以及这种汽车在市场上的表现。因而，他可以利用这些资讯改变某种情况，例如能提高生产力、节省成本和提高品质的新喷剂设备。此外，福特和肯密代表还一起研究员工所提出的各种建议案，并以改善品质为基本考虑因素。
