企业管理，从管理的对象上来看，分为人的管理及物的管理。在传统的理论中，将人的管理简单化，把人与资本品并列，忽略了企业内部人的具体性与复杂性。应该看到，企业首先不是物的堆积而是人的集合，是由人组成的以赢利为目的的经济组织。因此，企业管理从最根本的意义上说，就是对人的管理，即调动企业人对物质资源的配置和赢利能力的主动性、积极性和创造性。显然，企业的赢利性目的首先是通过对人的管理、进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。
一、以人为本是企业的第一法则
无数事实表明：现代市场竞争实质上就是人才的竞争。一个企业的活力，从根本上说，不在于其组织机构如何科学，而在于以人为本的坐标观念对全体员工的感染力和凝聚力，在于全体员工坚守这种信念所体现出来的强烈的整体意识。这种以人为本的价值观念，正是企业生存的内在驱动力。
1.把人去掉，“企”变“止”
也许很少人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识到人才对于企业的重要性。
1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯坦任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任后，在福特的支持下提出了三项重大战略。首先，进行市场预测，定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位“机械化天才”沃尔特·玛兰德，建立起了世界第一条汽车流水装配生产线，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司，福特本人也获得了“汽车大王”的称号。
福特知道，要使公司不断发展，必须补充新血液。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。
在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海岸。克努森后来成为福特最得力的助手之一。查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年“相中”了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加入公司。福特也颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用新人时，福特不为程式所拘，惟才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。
然而，人无完人，亨利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式领导体制中去了。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设的组织形式，甚至成了他的“私人秘书”，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成公司管理极度混乱。由于任人惟亲，在公司担任高级职员的500人中竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中刺，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了“道不同，不相谋”的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的T型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。
福特二世上任后，一扫其父的余弊，解雇了父亲的一位专权、保守的助手，重礼聘回有丰富经验和开发市场能力的老雇员，削减了公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步入正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。
福特三世上台之后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，将福特公司重新振兴起来。
小亨利刚上任时，公司上下极为混乱，管理漏洞百出。面对这个乱摊子，他以为“公司要有一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车公司的一些制度和方法带进来”。
这样，小亨利经过多方调查，决定聘用宗族以外的管理人才，聘原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给“福特”带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鲁索，D.S.哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常信任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作、这时正为“饭碗”奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助“福特”中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈显得关心，他提倡“6小时工作日”、“5日工作周”等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了控制工人，迫使工人拼命工作为他创造更大利润的手段。
经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。
福特汽车公司的故事极为有力地说明了这样一个问题：在企业的经营中，人才是决定成败的一个关键因素。企业要获得成功，不仅要有适宜的外部环境，先进的生产技术，有利的市场条件，最重要的是要有精于企业生产经营的人才。人才决定了企业能否获得生机与进步，因此，只有重视人才，善用人才，企业才能踏上发展前进的道路；如果不能重视人才，放弃了企业以人为本的原则，那么企业就要停步不前，被淘汰出市场竞争的大潮。
企业从事生产经营活动，需具备两个最基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能、从事管理和操作的人员。在这二者中，人的因素更为重要。一个企业的整体素质、结构如何，特别是人力资源的开发使用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。一句话，就是解决人才问题。人才是事业成败的关键。企业要想立于不败之地，在市场竞争中取得优势，就必须十分重视人才的开发、培养和使用。
“使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就事业。”从一个企业来看，也可以说，产品竞争实质就是智力、人才的竞争。人是企业一切活动的核心。
人们通过观察发现一个有趣的现象：靠物质资本致富的百万富翁积累需要近百年，如美国钢铁大王卡内基；靠能源致富的千万富翁积累需要近50年的时间，如石油大王洛克菲勒；然而，靠智力资本致富，成为百亿富翁其积累时间只不过十几年时间，如美国电脑奇才比尔·盖茨。盖茨成功的必备条件靠的是勤奋工作和天资聪慧，他创造的是智力产品，微软公司产品是经过科技的智力加工后来提高价值效应获取的。在信息时代科研和生产的关系正在发生变化，例如微软公司花费数百万甚至数千万美元开发软件，一旦软件研究成功之后，生产软件的过程十分简单，开支也不大，用的人力则更少。所以，有的专家说：制造电脑用的半导体原材料比生铁还便宜，经过科技的智力加工后价值与白金相等。发达国家之所以能保持强劲的经济增长率，主要原因就在于重视人力资本。
成功的企业深知人力资本的价值，它们的成功就是用人的经典范例。
美国的杜邦公司是世界最大的化学公司，年营销额达350亿美元以上。该公司的成功之道，与巧借“外脑”不无关系。
早在20世纪中期，杜邦公司在美国第一个设置了具有战略价值的经济研究室，它由受过专职培训的经济学家组成。这些专家对公司的情况非常了解，对和杜邦公司发展有关的情况也很熟悉。他们的工作是着重研究全国性和世界性的经济发展现状、结构、特点及发展趋势，调查与杜邦公司产品有关的市场动向，并就和杜邦公司事业利益相联系的经济动向进行分析和预测，为杜邦公司进行经营决策提供依据。
杜邦公司的这个智囊机构，几十年来保证了该公司的一系列正确的决策，经营的范围从化纤、生物、医药、石油扩展到电子、运输，项目达1800种，生意越发兴旺。
2.人本管理激发员工潜力对企业中的人作一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。这事实上就把人的因素当作管理中的首要因素和本质因素。这无疑就是一种人本管理，即首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动。
通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展，这就是人本管理的哲学涵义和理想境界。
企业要实现高产、优质、多品种、低消耗，不断提高经济效益，就必须不断挖掘内部潜力。挖掘企业潜力，最根本的是要挖掘人的潜力。充分利用物质资源要靠人；开展技术革新和技术革命，进行技术改造要靠人；增产节约、开源节流要靠人；开发新产品、开拓新市场也要靠人；加强基础管理，企业管理升级同样离不开人。如果人的潜力不能挖掘，那么所有的一切都会落空。
对于企业来说，人本管理的精髓首先在于点亮人性的光辉，激发人对真善美的追求。而这种功能体现在员工与企业的关系之中，则能激发员工的潜力，增加员工对于企业的价值。
一块砖瓦的用途是清楚的、有限的，而资源的效用却是未知的、无限的。因此，如何挖掘职工的潜力，调动他们的积极性，是现代企业需要认真对待的课题。
战后日本经济之所以高速增长，一个十分重要的原因就在于日本企业在调动职工积极性方面获得了成功。日本企业职工劳动积极性之所以比较高，是由于企业建立了一整套能够调动职工积极性的制度和措施。这些制度和措施包括：促使职工形成强烈的“企业意识”的终身雇佣制。尽管职工受雇佣、受剥削的地位没有变，但职工不能不对于要工作一辈子的企业发展寄予关心，这就形成了职工在各自的生产岗位上努力提高生产率的动力：既能培养职工“企业意识”，又能进行职工培训和能力开发的培训制度；能不断激发职工积极进取精神的晋升制度；吸引职工终身为企业工作并创造更多利润的年功序列工资制度，以及充分考虑知识水平、熟练程度、职务负担、精神负荷、体力消耗和工作环境的职务工资和职能工资制度；鼓励职工自觉地协同企业提高生产率，多创利润，从而分享利润的奖金制度；通过提供福利厚生制度，可以加深职工对企业的感情，从而主动地关心企业的前途。
员工有活力就有创造力。他们参与到组织的运作当中，自愿寻求用新途径去阐述存在的问题并加以解决。最好的企业通过各种途径为员工提供时间和工具，进行创造性思维，并给予支持。在正常的情况下，一些人的智慧可能被埋没了，一旦处于危险时刻，他们可能会挺身而出，起到力挽狂澜的作用。例如美国通用电气公司家电部有一个洗衣机生产厂，由于效益不好，公司于1993年秋天决定卖掉这个企业，这时一个叫博克的干部站出来说：“这么多工人怎么办，请给我个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”他招集了20个人，用了20天的时间提交了一份改革报告，总部支持了这个建议，并批给7000万美元进行技术改造。通过职工上下齐心协力地攻关，1994年新型洗衣机投产了，当年便扭亏为盈。
发挥人力资源的潜能，特别要注意创造参与的条件，例如：
美国联邦快递公司让员工由同僚考核，它的申诉制在全美数一数二，它还保证职工有知情权，如果一个人想了解如何加薪，一定会如愿以偿。
·1992年，受经济萧条的影响，美国西北航空公司面临破产的困境，一名飞行员发起了“热线电话100天运动”，他认为，公司的每一名员工都清楚地知道公司的浪费在哪里，怎样经营管理才能节约开支和盈利，所以应该让每个员工都给总裁戴德轩打电话提出自己的合理化建议，于是，在西北航空公司掀起了一个“给戴德轩打电话”的热潮，采用这些建议后节约了11亿美元，而且这一活动已经变成了经常性制度。
3.通过员工的发展实现企业的发展苹果计算机公司员工事务负责人阿代尔·第吉奥吉奥说过：“我们要让员工知道他们个人事业的发展，最终要靠自己，但是我们会帮助他们找到最适合他们走的道路。”而大气处理公司首席执行官盖尔·赫林则表明：“我信奉的哲学是：’员工知道得越多，对公司就越有利。‘”员工的发展即员工素质的提高，对组织和员工个人都会带来重要的利益。为了提高员工的工作技能，为了他们在组织中的个人发展做准备，很多组织都制定了综合性员工培训方案。在这些培训方案中，有些是非常周密详尽的，有些是让员工自己选择培训机会。最近一项研究证明：那些对员工发展进行投资的公司发现，他们的做法是很值得的。根据这项研究可知：
对员工发展投资的公司，其市场竞争力明显强于没有为员工发展进行投资的公司。
积极鼓励员工发展并向他们提供发展机会的公司，其生产率明显高于没有这样做的公司。
