艾斯纳有着自己鲜明的管理特点，他与众不同，做任何事必躬亲，亲自阅读剧本，参加每周的例会，时刻关注美国广播公司的动态。在饭店设计中他甚至亲自挑选家具。他说：“我和每一个油漆工、设计师都探讨过。我看了建筑师的四个设计方案，但它们看上去摩洛哥风格太浓，有些则是非洲的老一套。”这是艾斯纳的一贯做法。也许他是一个富于创造力和精力充沛的总裁，但是，如果公司不能给有能力和有才华的人以自主的权力，那么这个企业如何能吸引并留住这些精英为之工作呢？很多人正是因为艾斯纳的存在而感到生不逢时，转投其他公司门下。一位原制片厂主管这样说：“人们对马后炮和被打压已经感到厌倦。”其实，艾斯纳的这种做事风格是很悲哀的。
综合来看，事必躬亲主要有以下几个弊端：
一是领导者事必躬亲占用了自己的大量时间与精力，这不利于他集中精力对组织的全局性工作做深思熟虑的思考，结果可能会抓了芝麻，却丢了西瓜。领导在组织中发挥的应该是“脑”的作用，而不是“手”的作用。
二是使下属的智能与潜力得不到充分的发挥。因为本来属于下属分内的事，领导代劳了，下属就不用花什么心思了，而且自己想要用其他的做法还不行，这就阻碍了下属的创新意识。
三是领导者事必躬亲会使一些下属产生厌恶的情绪。例如，下属之间发生的矛盾，本来可以自己解决，领导自认为应该出面进行干涉，在不了解起因的情况下，可能会作出不公正的判断，可能使遭到不公平待遇的下属产生怨恨的情绪，使其工作积极性大减。
四是事必躬亲会让下属产生一种不良的依赖习惯。他们什么事都想等领导亲自来解决，自从领导事必躬亲后，下属便会要你样样都管，你想不管都不行了。
2知人善任的“黄金法则”
很明显，作为一个部门、单位或地区的领导，由于所处位置的特殊性，他不可能凡事都事必躬亲。要想把他所担任的工作做好，就必须要有一支可以冲锋陷阵的得力队伍。所以，作为领导者的主要任务就在于知人善任，提供给企业一个平衡、密合的工作组织，为员工创造良好的工作环境。那些具备无往而不胜、无为而不成的领导者最根本的能力优势就是他们善于知人善任。
知人是一门艺术，是对人的理性认识和个体较全面地了解，这是用人的基础，它决定于领导者知识的积累和世界观及日常的考察。俗话说：物以类聚，人以群分。一位优秀的领导者，才能发现和驾驭优秀的人才，才不会为流言飞语所动而嫉贤妒能，排挤优秀人才，才有可能成就一番事业。所谓“君选良臣而用，鸟择良木而栖”。这样，人才，才会乐为所用，人尽其才。
什么叫“知人”，知人就是了解、信任员工；什么叫“善任”，善任就是在知人的前提下善于委员工以重任。既要放心，又要放手，委任而不放任，只有这样才能使自己的员工全力以赴地、充分地施展自己的才华，为宣传企业、发展企业作出自己应有的贡献。所以在企业中，知人善任、合理地配置人才是企业管理者的一件大事。
那么，作为一个经理人如何才能做到知人善任呢？
一是不求全责备。一位领导者在用人的时候，一定不要求全责备，要才重一技。只有求才若渴，方能短中见长。有些领导在用人的时候，为求“完人”，把那些有工作能力、有事业心，又有若干缺点的干部换了下来，把一些没有毛病但平平庸庸、开创不了新局面的人提拔到重要岗位上，结果使事业遭受损失。如果要求自己的下属没有一点缺点、十全十美，那么，他所用的往往是一些没有开拓创新精神的平庸之辈，他领导下的组织就是一个不犯错误也绝无作为的平庸组织，而他的事业，也只可能是平庸的事业。这就好比，好人并不等于能人，能人更非完人一样。作为领导者，在用人上，一定不要求全责备，宁用有缺点的能人，也不要用四平八稳的庸人。
二是用其所长。世上没有两片完全相同的叶子，更不可能有完全相同的两个人。面对性格、专长、能力、嗜好各异的人，作为他的领导，不可能把每一个人的思想和行动统一到一起，让他们按照固定的模式和思维去工作。这就要求领导者必须认真地了解每一个人，用其所长，激发每一个人的积极性和创造性。经理人要知人就一定要自身心底坦荡，眼光放宽，不能一只眼睛看人，更不能戴着“有色眼镜”看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆评价人的错误做法，要从多层次、多渠道、多视角了解和考察下属，然后将他放到最适合他发挥作用的位置上去工作。与人类现有的知识、能力、经验相比，任何人都不可能成为一个无所不能的全才。陈景润研究数学有卓越贡献，可是他不善言辞；达尔文是生物进化理论的奠基人，可是他对化学一敲不通；诸葛亮运筹帷幄，可他无力阵前交战；梅兰芳艺精青衣，可是他不攻花脸……每个人总是有长有短的，用其所长是对领导者的基本要求，也是群策群力促进事业发展的源动力。
三是善于揽过。“人非圣贤，孰能无过。”每个人都不可能不犯任何错误。下属犯了错误，不能一棒子打死，要指出他们的不足，并促使他们尽力去改正。这就要求经理人要胸怀宽厚，对于下属所犯的错误，要善于揽过，不能推卸责任，要给下属一个改过的机会。领导者宽恕下属，并指出其不足，进一步促使他们更扎实、更出色地工作。善于揽过，并不是无原则地包容，而是要分清事情的大小，分清是非，对于事关大局的事情，一定不能姑息迁就。善于揽过，也是一个人的处世艺术，在任何时候、任何场合，宽容大度的人总是使人感到可敬、可亲、可信。
作为一个企业家，针对某一项工作或某一个职务怎样判定与识别某人能不能胜任，可以对此人进行全面分析，但应侧重于以下几个问题：一是研究此人对什么工作作出过成绩；二是评测此人还可能对什么工作作出成绩；三是为了充分发挥其长处，此人应该再多学些什么；四是如果你有子女，是否愿意让自己的子女在此人手下工作，如果愿意是为什么，如果不愿意又是为什么。
前三条是以当事人的长处为重心，以其能做什么为主。而后面的那条则是考察其是否具有表率作用。通过这样的考虑与研究，把人用到合适的工作岗位上，使其人尽其才。
3经理人识才用才七步
实践证明，真正的用人大师，真正的将才、帅才，必须要有宽广的胸怀，不但要为员工创造用武之地，更要为员工的成功提供一切条件。正如《三国演义》中所说：“马遇伯乐而嘶，人遇知己而死。”千里马需要伯乐慧眼识珠，人才需要用人大师以宽博的胸怀与果断的决策去拥抱！所以，只要经理人以用人大师的胸怀拥抱了人才，他们的激情与忠诚就会为之创造巨大的价值。
以下就是经理人识才用才的七个步骤：
（1）爱护有加。唐代韩愈《与袁相公书》中说：“不忍奇宝横弃道侧。”比喻不忍心看到贤才被忽视而得不到培养与重用。是的，贤士难求。对待你的员工，对待人才，领导者不但要予以重用与信任，更要付出你的心，必须尽力爱护自己的员工、自己的人才，当他们的工作与生活遇到困难与挫折的时候，当他们心情低落的时候，可能非常需要领导的呵护！作为用人大师，要成为人才成功路上的“开路者”。创造条件，排除障碍，尊重员工的尊严，是对人才最大的爱护。
那些出了问题让下属员工“背黑锅”，有好处时却自己“争功邀赏”的所谓“上司”、“领导”，都是追求蝇头小利之徒，对于优秀管理者来说，他们都是不入流的，更不用谈什么“用人大师”了！
（2）沟通有道。《宋史·乔行简传》说：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”痛则不通，通则不痛。没有谁可以忽视沟通的作用。作为用人大师，就必须广开言路，否则你可能会成为“不知民情”的“昏君”，这不是危言耸听！作为企业的管理者，必须致力于组织内沟通渠道的构建，四通八达的沟通渠道在组织内必不可缺，因为“信息就是财富，时间就是生命”。只要不涉及商业机密，就必须让下属员工明晰组织的目标、使命与动态。
目前，网络、出版物、电子邮件、员工会议及谈话等沟通方式正被许多企业所采用。全球500强公司都非常重视沟通渠道与方式。
（3）勇于舍弃。唐代柳宗元《梓人传》中说：“能者进而由之，不能者退而休之。”即放心使用有能力的人，果断辞退没有才能的人。没有真正的完美，没有无瑕的圣人。如果经理人发现用错了人之后，应马上妥善地处理。同时，必须营建公平的环境，因为其他员工正拭目以待。
（4）精心培育。对于可造之材，经理人必须付诸精心地培育，不要舍不得给员工培训机会。学位学习、海外培训等各种培训是留住优秀人才的必然方式。如GE、IBM、柯达等优秀公司，它们在全球拥有的人才团队是一支精良的大军，它们从来没在员工培训上吝啬过！“强将手下无弱兵”，在用人大师眼里，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。同时，不要怕花费了巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。
（5）用人不疑。信任，被客户信任，被上司信任，被同事与下属信任，被亲人与朋友信任……被信任的感觉，是一种让人感动、兴奋的感受。作为经理人，必须充分信任自己所选中的员工。当然，信任的前提是你必须具有洞察秋毫的慧眼，识别“真正的”可信之才！如：柯达公司始终奉行“以仁用人，用人不疑”；摩托罗拉尊重每一名员工的尊严；花旗集团力图将多元化用人进行到底；等等。目前，全球500强优秀公司都对人才充分信任与尊重，同时也赢得了人才的心。
（6）用长避短。宋代王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。知其能则任之重，可也；谓其忠则委之诚，可也。”领导者能够任用人的长处，则凡事都会成功；能够回避其短处，则世界上没有不可用之才。全球500强巨头们是知人善任的实践者，摩托罗拉、GE等许多公司通过工作轮换等办法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，以确保不浪费任何一名有才之士的才华。
用长避短的前提是“知人”，具有识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最能发挥才能与特长、最适合他们的地方”。每一名人才存之于世，都有其存在的价值和理由。
（7）激励有方。《太公六韬·文韬·赏罚》中说：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守信，施惩罚必须坚决执行。一名出色的用人大师必定要懂得激励员工，水不激不跃，人不激不奋，不论是精神激励，还是物质激励，一定要肯定员工的成就，并鼓励其赢得更大的成功。同样，激励的另一方面要果断采取惩罚措施来警醒有过失的员工，GE的10%淘汰制就是一种很好的负面激励。
4让“亲信”对自己忠心
任何一个管理者都会有自己所认可的“亲信”，这些“亲信”可以协助或代替管理者去进行委托管理。那么，怎样的人才算是靠得住、信得过的呢？
一般来讲，包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力帮助管理者处理日常事务；二是这个人是否品德有保障，是否对管理者忠心耿耿，是否愿意为管理者出力、卖命，为管理者排忧解难。这里涉及一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有管理者都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”兼得，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，管理者该如何作决断？
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。
曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，才重一技、用其所长的思想，只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这个却体现了中国传统的“德本才末”的观点。换句话说“可靠比有能力更要紧”。这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其在选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为以他的选才标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是绝不姑息的。
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。第一，坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。管理者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳语气要婉转，要充分向他们说明并同他们讨论，使他们了解自己的意图。同时，管理者在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。必要时也得“挥泪斩马谡”。
第二，坚决“严守上下分寸”。无论是对国家还是对一个企业来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。管理者一定要和亲信之间把握好这个界限，不可越此一步。管理者应该清楚，亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心，到了目无法纪的地步再来挽救，往往已经太迟了。严守上下分寸，保留重大事项的最后裁决权，乃是维护亲信在既定范围内不失责亦不越轨的根本办法。
第三，以心换心，真诚相待。管理者对亲信应该以诚相待，真心相通。管理者和亲信之间的关系应该是愿打愿挨，毫不勉强，正如俗话所说：姜太公钓鱼，愿者上钩，而且“强扭的瓜不甜”。
《论语》说：“君子和而不同。”管理者和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”而“同”为“利害”。管理者若凡事以“情”出发，拿“真心”换亲信的“真心”，他们将会与管理者同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。总之管理者若能与员工同甘共苦，则亲信自然也以“公天下”为重。
用人谋略4：恩威并施，不可求全责备
“金无足赤，人无完人”，“将军额上能跑马，宰相肚里可撑船”，“举贤不避亲，荐贤不避仇”，这些古老的谚语说明，作为一个现代企业的管理者，要心胸宽阔，唯才是举，而非嫉贤妒能，要敢于把一些职位和权力让那些德才兼备的员工来分担。只有培养出企业自身的优秀管理人才，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1金无足赤，人无完人
实践中，如果一个管理者过于苛求，则会失去人才。在择人时避其所短，才能用其所长。聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。
