肖鹰是一家跨国户外品牌商的产品经理，几年前，他和天津一家为迪卡侬生产户外装备的工厂负责人聊天时得知，为了争取到迪卡侬一款20升户外背包的庞大订单，工厂收取的加工费仅为5元，“这个价格难以想象，我们肯定做不下来。”这种户外休闲包的加工费一般视设计复杂程度而定，通常在10至20元左右，做工复杂的甚至要30元左右。这款加工费压低至5元的背包在迪卡侬售价约为59元左右，属于蓝色物品(即低价产品)。它的设计和所采用的面料都由迪卡侬提供。迪卡侬用这种薄利的蓝色物品吸引客户流量，它的一些相对大容量、设计复杂的包则可卖到几百元一只。
不过，对于一些高附加值的产品，迪卡侬则由自己生产制造完成。比如，在法国总部里尔和苏州都有全资的自行车工厂。类似自行车这样的产品，迪卡侬会选择在两到三个地方进行生产，一方面由于体积较大的商品运输成本会占到较大比重，既浪费资源又影响最终定价；另一方面也为了规避风险，比如进口国对进口产品的相关限制等。
宜家的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。同时，它还可以不断降价，也体现了宜家在上游供应链控制上的精明。
在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。宜家的采购中心会根据设计师的设计草图，在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季，并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身，还须提供相应的组装说明和组装工具，为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的12个转运中心统一配送到各个商场。同时，产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。
在中国，宜家虽然迟至1998年才开店，但事实上，早在1973年宜家就在中国采购产品。在2004年财政年度里，宜家把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，而且通过本地采购来降低成本。截至2010年，宜家在中国的总采购份额已经达到了20%，宜家采购中心已经从新加坡转移到中国，并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。
宜家家居在进入中国的10余年中，以克利帕沙发为例，价格已从1998年的3000多元降低到了2011年的1195元；而波昂扶手椅，则已从1998年的1235元降低到了2011年的399元；拉克边桌从1998年的299元降低到了2011年的99元。在中国，宜家提出的经营口号是“有价值的低价格”，目标是保持产品的价格不至太高，又不让顾客觉得是便宜货，而这恰恰使得宜家这个当年的高端品牌成为了一般中国家庭生活的必选品牌之一。
迪卡侬的免费体验法Vs宜家的软销营销法
文/王蓁
迪卡侬 宜家 体验 运动 营销
除了具备高质低价的产品外，在终端对消费者进行“极端诱惑”也是迪卡侬和宜家的重要法宝之一。
迪卡侬一直致力于把运动的体验发挥到极致。每个迪卡侬卖场的面积一般在2000至4000平方米，在商场内部，迪卡侬总会开辟一些免费的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。
在迪卡侬内部，各个系列运动区域都有宽敞的通道、醒目的提示牌，每个区域还设置产品试用场地。例如，顾客可以试穿旱冰鞋在规定区域试滑；跑鞋陈列架前摆放着用于测试消费者跑步习惯的机器。此外，店内还设立维修工作室，由专业的技术人员随时为顾客提供专业的产品保养和维修服务。而室内乒乓球台，通常从早到晚都被消费者占据，热闹非凡。
顾客可以随意试用产品，或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品，除此之外，门店还定期在店面内策划和组织“动态体验”。譬如在周末的时候，教儿童们潜水；或者和攀岩俱乐部合作，聘请相应的专业运动员来教大家免费体验攀岩。有了良好的终端体验，顾客的再次光临就是自然而然的需求。在迪卡侬的大本营法国，在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中，迪卡侬超过了宜家和可口可乐，成为最受欢迎的企业。
为了推广全民体育，迪卡侬员工的专业程度是所有其他品牌门店的人员所无法比拟的。迪卡侬员工录用的首条原则就是“要爱好运动”，不论是部门经理，还是基层销售人员，很多人自己都是本类运动项目的忠实爱好者，甚至有很多员工就是具有丰富运动经验的运动专家、国家级运动员。
作为一个低成本的领导厂商，宜家在终端的员工服务则采用“SOFT SELL（软销）”的方式，这种营销方式包括以下三个角度：
体验营销--规定门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。这一点不同于一般的国内家具企业，营业员与顾客亦步亦趋。跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”
信息营销--宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等所有的信息都一应俱全。宜家总是提醒顾客多看一眼标签，在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。如宜家出售的“四季被”的标签上就这样写着：四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60℃温水中清洗，也可以用干衣机甩干。
生动化营销--在宜家，样板间的展示是最具特色的，每一个样板间根据功能布局的需求将店内所售的相关产品全部置放在一个空间内，且允许顾客随便的体验。在每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对展示区进行调整，调整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的状况。如背墙的高度为2.9米，这是普通住房的层高，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习惯。所有这些都是从顾客的需要出发，顾客可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去，也会得到和与商场中一样的效果。
最开始，宜家创始人觉得，总不能让顾客饿着肚子选购家居用品吧，于是宜家在卖场中设立了餐饮区。然而就是这样一个举措，使得宜家家居的餐饮每年有20多亿元的销售，仅热狗产品在瑞典对外出口总额中就达到7亿元，宜家又一举成为食品出口商中的佼佼者。
百脑汇Vs赛博：如何做庄
百脑汇的稳盘发展法Vs赛博的快抢调整法
文/鲁渝华
百脑汇 赛博 IT 蓝天集团 数码广场
中国的IT卖场中，最典型的两个代表莫过于百脑汇和赛博。相同的台资背景加上疯狂扩张的速度，使得这两家企业颇有点金庸笔下的“东邪西毒”的味道。从传统集散地电脑卖场走向3C卖场，又从3C卖场走向IT百货卖场，在不断变化的IT环境中，两家IT卖场方面在不断地求存，一方面不断地谋求突破，短短十余年间，写尽了精彩，也浓缩了整个IT时代卖场的变迁。
对于IT大卖场而言，其经营模式看似简单，即通过向经营商户提供经营场所收取一定的佣金。谁有实力把更多的优质厂商整合在一起，谁能提供更多的附加值，谁的口碑会更好，就能赢得更多商户的青睐，收益就会更多。
但看似简单的模式背后，却蕴含着IT卖场厂家的角力，比如，经营的选址、产品的布局、商场的定位、提升人气的促销等，无一不考验着经营者的智慧。因为越是简单可复制的生意，越不容易守成和突破。
20世纪90年代初，作为二线笔记本代工企业的台湾蓝天集团，如何走出IT产业链中价值曲线的最底部，成了总裁蔡明贤一直思考的问题。他敏锐地认识到，随着IT产业的发展，作为制造业的生产厂家将越来越退居二线，而渠道将在今后发挥很大作用，大卖场是其中最主要的终端通路。
1998年12月，蓝天集团在上海核心商业区徐家汇开设了第一家百脑汇电脑大卖场。百脑汇尝试着把商场的经营模式移植到IT产品的经营中来，卖场明亮通透、空间宽阔、布局流畅，让消费者以选择百货的方式选择电脑产品，令人耳目一新。
百脑汇甫一出世，便在IT界刮起了一股旋风。但此后，百脑汇的扩张速度却没人们想象中那样遍地开花。到2003年，百脑汇仅有5家门店，其中上海2家，成都、南京、沈阳各1家。而当年上海的淮海店因经营不善，还被迫关闭。2003年8月开业的济南店，不到一年的时间也匆匆转让。2004年开业的中关村店，竟然不是自营的。
这一窘态直到2004年天津店开业后才得以改变，百脑汇此后才正式踏上了快车道。时至今日，百脑汇在全国拥有30多家门店，而根据其布局规划，2011年有望在全国实现49个店的目标。
百脑汇的慢，事后被证明是主动或被动的一种调整和战略观望，作为一家规模有限的企业，他们希望更稳健地把脉行业，盘子小的蓝天集团经不起任何折腾。
与百脑汇相比，赛博的扩张之路更像是一场沙尘暴。赛博的创立者张瑞麟同样来自台湾，曾经营过广告公司。1999年，张在上海遇到了旧友朱家义，后者当时担任德国拜耳消费品部大中华区总经理。当时IT大卖场在上海还处于萌芽状态，百脑汇也刚刚出现。嗅觉灵敏的张与朱认为，如果能及时跟进，将台湾流行的IT大卖场模式拷贝至大陆，应该是个好机遇。更重要的是，此时IT行业利润足够高，能够给大卖场这种模式充分的生存空间。
1999年底，赛博在上海淮海路上开了第一家卖场，一炮而红。当然，赛博在上海的成功应该部分归功于它的最大竞争对手--百脑汇。如同许多台湾公司一样，当时百脑汇里面也分化成大陆派系和台湾派系。大陆人土生土长，更加了解大陆的市场；而手握资本的台湾人，虽然对实际情况缺乏了解，却占据着领导层的核心位置。两派在经营思路和操作理念上的不同，导致矛盾激化，最终大陆派系以骆雄华为核心的领导团队被踢出局，转投赛博。“这些跳槽的大陆人不乏市场运作高手，对上海乃至本土市场的了解比他人更深一层。”
与蓝天集团的“稳”不同的是，张瑞麟是个激进派，他认为，一旦模式被证明可以复制，那么，赛博就需要快速地完成市场的占领，短期内形成全国连锁的概念，搭建一个更大的平台。
2001年底，台湾鸿海集团悄然间通过旗下的广宇科技收购了赛博数码广场的六成股权。有了鸿海集团的支撑，赛博无疑如虎添翼。
