第一、苏宁式新引擎
瓶颈：实体店连锁扩张模式单一，对消费者、供应商、内部的服务方式单一。
新引擎：内生增长逻辑的多角度延伸，从云计算到云服务、电子商务。
现状：这家国内最大零售企业正在转型，以科技服务零售业。
超越：从突破行业局限开始
四五年前，曾被认为会被国美收购，2010年，它却成为了境内最大的零售企业，将百联、家乐福和国美甩在了身后，这就是苏宁。这一年，它的成绩是1342家门店，1562亿元人民币的营收。2004年上市以来，它常年跻身“高价股”之列，股票增值了400倍，公司市值超过千亿元人民币，相当于国美的3倍。离世界500强仅一步之遥。
一 苏宁：超越国美的秘诀
苏宁 盈利 国美 零售 IBM 蓝深计划
速度与盈利能力
苏宁有更快的速度。2001年，苏宁平均40天开一家店，以后四年这一数字依次变为20天、7天、5天、2.2天；2006年苏宁店面有500家，四年后已达到1342家，2011年底则将达到1700家。苏宁开店的速度越来越快。
苏宁有更高的盈利能力。在持续多年高速扩张后，苏宁净资产回报率(ROE）仍然维持在了24%的水平。苏宁实现股东权益高回报的秘诀，在于其净利润率的不断提升--从2001年的1.52%，提升到了2010年的5.44%。2006～2009年，苏宁的毛利率由14.9%提高到了17.3%，同期的国美毛利率一直在9.5%～10%之间波动；2009年，国美每平方米收入15950元，净利润526.73，而该年苏宁每平方米收入14602元，净利润723.59元。
国美每平方米收入比苏宁多出1300多元的情况下，单位面积的净利润却比苏宁少了近200元。而最新的数据显示，2011年1～6月，苏宁上市公司实现营业总收入442.31亿元。其利润总额为33.70亿元，这一数额是同期国美的两倍。
这充分说明二者“内力”的差别，国美已经被苏宁远远抛在了后面。难怪苏宁董事长张近东会说，“两家看似很像的企业，其实做事风格和内在的价值观完全不同。”
速度与盈利能力背后，实际上苏宁有个新引擎在支撑。苏宁用信息化技术对整个系统进行数据分析、应用和高度协同运营，使苏宁有足够的能力和资金加速开店。这就是苏宁所擅长并坚持的内生式增长，这却不是国美所擅长，美苏差距因此拉大。
从行业难题开始跨越
但在2006年之前，苏宁并不具备速度与盈利能力的优势。那时它和国美一样，依靠拼命开店来实现增长，其成长并没有跳过行业共同的难题。2005年，扩张多年的苏宁终于触碰到了扩张的天花板，行业中的传统运营流程弊病开始显现。
“比如在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，这需要一定的时间；然后仓储部门再汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。”苏宁南京雨花物流中心仓储部钱明部长介绍说，“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。”
这样的安排形成了一个怪现象--操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。黄金周拼命干一天两天可以，三天四天他们就完全瘫痪。为了让物流顺畅，苏宁仓库得一直保持高峰期的人手，产生了大量浪费掉的人力成本。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，导致平时仓库1/5空置，物流成本长期居高不下。
关键的问题还有，苏宁各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，手续上的麻烦就一堆。苏宁在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有90多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。而且无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，这使得苏宁大量的资金沉淀在仓库里，甚至直接导致苏宁在一些二三级城市亏损……
当时，苏宁总裁孙为民（现苏宁副董事长）忧心不已。如何有效控制不断增加的门店？如何控制经营风险？如何整合高度分散的上下游资源？
但彻底地回答并解决这些问题，苏宁用了两年的时间，这也就是2006年、2007年，苏宁开店速度有所放缓的原因所在。
苏宁的质变：内生式增长
“楼能盖多高，取决于它的地下部分有多深。”张近东喜欢用这样的比喻来表达自己对零售行业的理解。那么零售行业的“地下部分”是什么？张近东也曾表示，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本才是行业的最核心的竞争力。这个成本首先是物流成本、管理成本。
那么怎样才能在提高物流和管理水平的前提下，还将物流成本和管理成本降下来？孙为民的答案是“通过供应链的优化和运作效率的提升”，即以提升运营效率使单位成本降低。
效率提升又怎样做到？答案是：后台变革，即用以ERP为核心的信息技术来提升苏宁整个系统的运营效率。
苏宁的这一“地下部分”，具体是怎样越挖越深的？
为了全面提升企业素质和运营效率，2005年7月，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目。耗时9个月时间，投入约8000万元之后项目于2006年4月成功上线，创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，苏宁信息化转型初步上路。
2007年6月，在上一项目的基础上，苏宁/IBM“蓝深计划”再次拉开序幕--在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案。
二 谁才是苏宁真正的后台
苏宁 共享管理 IT 家电 零售
那么，IBM实施的SAP/ERP究竟是什么内容？实施之后，苏宁运营的各个环节将如何产生低成本、高效率的变化？苏宁究竟是怎样用复杂、精妙而环环相扣的创新变革，打败了国美的？
由于各个分公司过去各自都有财务、人事、IT、仓储等系统，机构重复、成本巨大，总部管理效率低，协同配合难度大，因此苏宁决定将商品采购、物流配送、财务结算、人事培训、IT应用、宣传推广、开店选址论证等“能收归总部管理的”都收归总部，形成强大的后台共享管理中心，包括所有各店员工的绩效评估、工资发放都放到其中的财务共享管理中心来管理。这样，上百家分公司、物流中心和门店就变成总部后台系统统一指令的执行者，或者叫神经末梢。这样，分公司人员减少，成本降低，管理变得简单高效。
信息技术使这一变革成为可能：一、总部后台系统与供应商（隔一道防火墙）、全国各分公司、门店、物流中心通过ERP系统连成一体，总部可以直接同步掌握供应商信息、库存信息、终端销售信息；二、总部多媒体监控系统，可对所有分公司、门店和物流中心进行图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等实时管理；三、总部后台系统与全国数万台POS机终端直连，并同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，总部后台完全能支持各地门店的同步运营。
比如在总部办公室里，在财务共享的系统里，只需手中鼠标轻轻一点，各地分公司的任何一笔财务账目都一目了然，哪怕某笔账务刚刚发生；各地区各种资源的投入、产出都能在财务系统上实时显示出来，而且不管业务如何变化，苏宁都能始终以财务管理为核心，从财务的角度监控所有业务的发生过程……
这种共享财务管理中心、人力资源管理中心、物流管理中心的做法，为苏宁带来了两大优势：一、前台管理体系变得足够简单，便于快速复制开店。门店成为终端执行者，工作就变得简单、高效、透明，快速复制开店变得容易；二、可以降低对前台管理者能力素质的要求。依赖于标准化体系下建立起来的日常流程，苏宁不需要一个天才来管理一家店，只需要能力适中的人才即可。这样的苏宁靠信息化系统来运营，就降低了对人的依赖，不可控因素减少，人力成本降低。
与前台的足够简单相对应的是强大的、标准化的后台共享管理中心。当苏宁的后台需要管理上千家店的业务之时，异常复杂的业务就要求苏宁必须建立一套全球标准化的体系，而苏宁的聪明在于，它在2006年4月就开始应用信息技术来降低管理的复杂性--降低到总部后台所有业务体系都可以用预设的逻辑（软件）同步自动生成！
苏宁的总部后台系统的运营管理也变得简单，各个指令由IT系统自动生成。这也降低了对人的依赖；而且苏宁的发展重心已越来越倾向于软件开发--原来苏宁已经成为一家IT软件开发公司，4000人的开发团队及其对零售业、消费者需求、产品的深度研发，已让苏宁成为江苏最大、全国排前几位的IT公司！
--IT公司才是整苏宁真正的后台！这让苏宁发展云计算及云服务，变得可能。
简单的前台、标准化并且同样简单的后台，这就是今天苏宁可以如此快速扩张的原因。苏宁效率的提高，必然就降低了成本。
反观其他家电连锁零售同行，当他的每一个分公司和门店都是一个独立的王国的时候，一是管理困难，二是复制困难，必须找到几乎全能的、可以里里外外管理一个店面所有事项的人才，才能开店。这要么会降低开店速度，要么会降低店面运营能力，增加种种人为的不利因素。
三 苏宁：创新只属于自己的管理系统
苏宁 物流 供应链 SOA架构
供应链的整合与管理
物流成本和管理成本，很大一部分体现在供应链的公平、合理的整合上。苏宁一直十分注重加强厂商合作，坚持与国内外供应商探讨供应链整合。在不同时期，苏宁根据上游的供应商规模和需求不同，合作共建了多种创新的供应链模式。
ERP系统成功上线后到现在，苏宁的后台系统与20000多家供应商系统直接对接（中间设置防火墙），与供应商实现信息共享。
其一，供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，实现“供应商托管”；
其二，苏宁还可以通过共享的信息系统直接发出订货指令，通过安全系统过滤，上游供应商根据指令就可以直接生成订单；这样，苏宁与供应商的业务沟通成本和劳动强度都降低了，而且提高了服务响应速度，加强了“源头采购”的竞争力；
其三，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，提高顾客满意水平。苏宁的供应链管理水平在这种循环中不断得到完善。
现在，以达到信息化之前同样的销售额为标准，苏宁仓储面积减少50%以上，库存量降低20%~50%，存货周转率提高20%~60%。企业反应速度提高，商品交易时间缩短，节约了上下游交易成本。
目前，苏宁正在深化供应链整合，进行全新的CPFR建设（即“协同式供应链库存管理”，也称为协同、规划、预测与补货）和ECR建设（“高效消费者反应”），两者均致力于生产和流通企业间供应链环节的有效减少，缩短面对最终消费者的时间，提高合作企业的效益。
苏宁提出的“协同式供应链库存管理”，率先得到了国际大品牌的响应。诸如三星、LG、索尼等纷纷与苏宁电器提供的数据接口进行系统对接，相互分享从零售终端需求到生产、研发、配送中的供应链信息。
比如，苏宁与某供应商合作建立“协同式供应链库存管理”体系，通过连锁店面终端的销售数据和咨询信息，苏宁的销售预测分析师在每天上午10点通过BI(商业智能)系统，在系统数据分析平台中查询与销售相关的信息，做环比和同比分析，以此对市场消费者的需求导向做出判断，分析出畅销商品的型号、数量，以及某些单品的需求特性(比如颜色、性能、应用技术等)，根据分析结果，预测未来六周大概每周要卖多少，然后通过B2B系统将预测结果与某供应商共享。
供应商拿到销售预测以后就可以去安排生产。当苏宁要货的时候厂家已经生产出来了。时间一长，就形成一个良性循环。“这就叫与供应商的无缝对接。”孙为民说：“当苏宁规模还小的时候，供应商有什么苏宁就卖什么，但是未来苏宁要做到3500亿元的时候，不采取‘协同式供应链库存管理’就不行。所以我们必须要从最上游开始介入，实现与供应商对消费者的共同研究。”
该供应商参考苏宁的店面销售数据和预测结果之后，及时进行研发设计调整、改进产品线和生产流程，并进行补货，一段时间的运行之后，该供应商的商品门店库存周转率提高了15%，门店的库存满足率提高28%，销售量提升了38%。
无限可能的SOA架构
SOA近年来一直是行业讨论的热门话题。随着零售业的迅猛扩展，零售商的需求总是处在不断的变化中，对信息系统的要求也是日益复杂。采取以往系统架构和硬编码的方式，一旦有新的需求，往往存在调整周期长、费用高、重用率低等问题，零售商的调整需求很难得到快速充分满足。而采用SOA架构，苏宁可以更快、更灵活地调整信息系统。
SOA的概念相当简单且震撼。它的基本构想是，为了满足当前及计划中的业务需要，企业可以将各种软件应用程序转变为一个个“构建模块”，这些模块类似“积木”，可以进行无限的排列组合，且可以快速部署。在应对需求变化时，企业只要调整相应部分组件即可。苏宁电器采用了SOA软件设计框架，为苏宁提供了一种惊人的新业务“重新配置”的方法。
苏宁总部跨区域跨产品的一系列后台共享管理中心，即采用了SOA的原理生成。
同时，苏宁还可以用这样的方法，用排列组合的方式，构建、选择和完善旗舰店、精品店、社区店、乡镇店的商品结构和综合资源结构；可以针对不同喜好、不同年龄层次、不同收入层次、不同地域的人群，进行商品需求结构的研究和开发；可以针对所有供应商进行分类组合，进行高中低端层次架构的研究……
高效的地面物流
