第一、海航商业：空中流量价值套现
海航商业 零售百货 宝鸡商业 百联 家得利 套现
瓶颈：扩张之后的内部整合，集团下属业务之间的互动与协调。
新引擎：零售百货、商业地产。
现状：商场超市已达到394家，营业面积110万平方米。
旅游、物流、酒店，三项联系紧密的业务扩张难免会让人产生错觉，以为海航集团完全在围绕主业“航运”做文章。但是当海航商业以一种强势姿态在零售百货业内宣告崛起，我们发现海航集团原来是在围绕“人”的需求来做文章。航空、旅游、酒店等分支产业带来了巨大的人流量与无限的商业价值空间--而海航商业正是这些潜在商业价值兑现的新平台。
“空袭”式抢滩
零售百货是一个非周期性的行业，它有稳定的现金流。海航集团组建之后，便盯住了这一行业，并很快圈到一片片市场。
2003年，海航集团重组上市公司西安民生百货，三年后并购宝鸡商业集团，进而以西安、宝鸡、汉中等城市为中心，在陕西进行区域布局。试水四年后，海航集团于2007年成立了海航商业，并且将西安民生和宝商集团的资产转入其名下。凭借集团的资本运作和对百货零售行业的四年积淀，海航商业四面出击，展开了规模更大、节奏更快的扩张，华东、华北、华南地区先后出现在海航商业的版图之上。
看一下海航商业的收购步伐：2010年3月，陕西三棵树超市；4月天津国际商场、广东梅州乐万家超市、湖南家润多、购宝乐商业；8月，江苏南通超越超市；10月，上海第三大超市家得利……除乐万家外，其余全部被海航商业全资控股。这些商场超市都已经具备一定规模。退，可守既有门面，改善管理与经营成本；进，可以扩张门店，增加便利店、专卖店等其他业态。
当前，海航商业旗下的零售门店已达到394家，营业面积110万平方米。围绕一线城市，海航商业的零售业务正在往三线城市下沉。之所以步伐如此紧凑，海航商业有自己的理由和判断，随着消费升级，零售渠道的整合将在两年之内完成，零售行业的格局将会明朗，中小零售企业将逐渐丧失原先的地位及盈利能力。故海航商业先做大渠道规模，然后再考虑整合。扩张之后，海航商业同时在做零售业态的多样化，除卖场、社区超市以外，专卖店、生鲜超市甚至便利店都可能将在体系中出现。而江苏的超越超市就具备大型购物中心、连锁超市、便利店、加盟店4种业态。
这种扩张模式颇具“空军”战斗特色，由总部选取目标，直指那些已经发育成熟的企业；然后海量的资本倾泻而下，瞬间击溃抗拒并购的各种防线，拿下目标，实现门店数量的规模化递增；这样就可以迅速抢占行业滩头，深入市场腹地。等各个区域布局完成之后，一个大型的零售百货集团就宣告“横空出世”。
由于商场超市经营涉及到物业租赁，海航商业内部也正致力于商业地产的开发。海航商业倘若用十年时间将某个区域的商业氛围提升完备，周边物业租金价格自然会水涨船高，海航商业自己却受益有限，为他人做了嫁衣。于是海航商业收购了青岛万邦中心、重宾保利大厦、西安曲江华平等CBD区域的物业。这样，与商业地产相结合，未来百货零售业务的地租成本必然会降低；人流、车流、物流量的提升也当然会提升商业地产的价值。
客流量的价值“套现”
以航空业起家的海航集团正在变身“商业帝国”，其版图已覆盖航空运输、旅游服务、机场、物流、酒店、地产、商贸零售等多个产业，拥有100多家成员公司，近10家上市公司。而其扩张的逻辑是什么？是从航空主业由近及远向周边蔓延？
机场管理、物流运输和旅游业务是与航空运输联系最为紧密的产业，可以说是主业直接的“衍生品”，后两者分属海航旅业和大新华物流。在旅游业务上，海航集团也打造了一条产业链，往上扩张到景点管理运营，往下游则衍生出旅行社、车辆租赁等业务。于物流业上，大新华直接承接了航空货运业务，然后“下降”到地面的陆运，再“下沉”到海运。围绕海运再发展港口、码头等业务，海陆空一体化的物流业务已近似“功德圆满”。
客运、旅游业务的外围，是酒店经营、酒店物业开发，于是海航实业又应运而生。然后，与酒店物业开发平行或相关的地产投资、装饰工程，也纳入到了体系当中。
这似乎是一个典型的“同心多元化”战略，公司增加的是与现有产品或服务相类似的新产品或新服务。
但海航集团董事长陈峰有些不满意“多元化”这一描述，他对外界强调，海航并不是一个所谓的“多元化”企业。当一个企业所处的行业正处于上升或平稳阶段时，对于强化既有的优势地位而言，集中式的同心多元化是可行而且有效的。现在的产业虽然都是围绕航空主业来展开，却是主要针对航空旅客“吃、住、行、游、购、娱”的一条龙产业链。海航要做的是“人的服务商”。要知道，虽然中国GDP已经是世界第二，虽然消费人群已经是13亿，可是二者依然在增长，做“人的服务商”，将会有一个无限的市场空间。
分析海航商业在集团中的定位，与其说它想在“购”字方面为“人”服务，倒不如说海航集团是想将巨大的航空旅游的人流量的商业价值进行再挖掘与“套现“。这样，负责商贸零售产业的海航商业就有一个巨大的想象空间，海航集团所有的服务内容都可以纳入海航商业的范畴当中，成为集团所有商品的大超市。未来旅游、出行、娱乐、物流等服务内容都可以通过海航的各个渠道作为入口。比如，在湖南家得利超市，已经有海航天天快递的百姓包裹代收业务。
当旅游、物流、酒店物业的发展在凸显，表面看来是海航集团在围绕航空主业在扩张，但是当海航商业强势崛起的时候，围绕“人”来做文章的逻辑也就浮出了水面。
互动与支撑
海航商业与百联等同业最大的优势在于，作为对航空客流量商业价值的兑现平台，“背后有海航集团，可以结合海航的旅游、酒店、商业地产等联动发展，以树立区域竞争优势”。海航旗下的物流业务可以参与海航商业的体系当中，降低其运营成本，支持海航商业零售渠道的全国性拓展；通过先天优势经营免税品，海航商业则可以在旗下商场铺货。
海航集团素来以资本挪腾、关联交易和买壳业务水平高超著称。借助集团的资本运作优势，海航商业可将百货业务打包注入上市公司西安民生，而超市业务则有可能将被单独纳入一个公司，比如家得利，然后上市。事实上家得利也正在扮演一个资本平台角色，湖南家润多，还有江苏的超越超市，都是通过家得利进行收购的。
借助资本运作，海航商业的扩张整合将会更为有序。海航商业把国内分为八大区域，每个区域都打造一个龙头企业，并且通过兼并重组的方式，使其进入区域前三位。至此，海航商业中超市和百货的发展思路已十分明显。
坚定地相信零售行业与人们的生活息息相关，海航商业领导人暗中已经将沃尔玛定为自己的对手和榜样，海航集团的新引擎已然在轰鸣。
第二、雅戈尔：赚快钱的双刃剑
雅戈尔 服装 房地产 金融 投资
瓶颈：地产及金融投资是否具有高成长性存疑，而三块业务分拆一直难以取得进展，瘦身并不容易。
新引擎：金融投资及房地产开发。
现状：2010年雅戈尔投资业务浮亏近20亿元，而今年的业绩增长却依然要靠股权及地产投资。
当初为了“丰富产业链”而涉足股权、地产投资的雅戈尔，如今俨然有了服装、股权投资、地产投资三驾马车的牵引，甚至后面两项业务的利润率一直远远高于主业服装。但如果把地产及股权投资看成雅戈尔的新引擎，显然低估了新引擎的更大价值。一个追求基业常青的企业在经营过程中需要能引领其二次腾飞的新业务，但对于泡沫化严重的房地产和股市来说，一个以传统制造业起家的企业把重心放在这两项业务上，依然属于在泡沫化的商业环境里寻找简单投机而已。
雅戈尔以服装起家，当整个服装行业已经通行把生产、销售外包出去，只做品牌，走轻资产的路径时，雅戈尔却选择了截然相反的经营路径。彼时拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔开始在产业链上下游大举扩张。在产业链下游，雅戈尔在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿元左右建立500家专卖店，在上游，雅戈尔再花巨资建立棉花生产基地、水洗厂、纺织工业城。就这样，从原料、面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业的战线越拉越长，也变得越来越重。但拉长战线后的雅戈尔，经营状况不仅一直没有表现出气吞山河的气势，相反2009年、2010年雅戈尔的境外业务连续出现了负增长。这也让雅戈尔开始将更多的精力花在开拓其他业务上。
国人对房子的需求，催生了一个个地产神话，也催生了众多企业跨界寻找利润的欲望。红豆、杉杉、李宁、雅戈尔等服装企业，摇身一变成了开发商，海尔、海信、TCL等家电企业，也开始在土地上掘金。这其中，雅戈尔更是一直被当作典型，资本市场对雅戈尔的评价通常是“不务正业”，不专注服装业务发展，醉心于从投资和地产业务中赚快钱。
我们来看看，雅戈尔的“不务正业”体现在哪里？仅2011年，雅戈尔就已先后掏出合计高达55亿元人民币，认购了多达10家上市公司的非公开发行股份，其中包括苏宁电器、福田汽车、徐工机械等，从雅戈尔公布的半年报来看，其投资收益高达9.43亿元，占其营业利润的77.18%；而在房地产业务上，仅2010年，雅戈尔就分别以24亿元、33亿元在杭州、上海高价拍下地块，而之前，雅戈尔也因为频频高价制造“地王”，惹了不少非议。
而对于“不务正业”一说，雅戈尔的董事长李如成显然不认同，他的逻辑是靠服装挣的钱来投资房地产，金融投资则为后盾，以此来带动雅戈尔产业结构的整体提升。李如成更是强调，如果没有进入到地产和金融投资，雅戈尔不可能有200多亿元的净资产，服装和地产都是雅戈尔的核心业务，这一业务方针至少坚持20年不动摇。
但类似雅戈尔的实体企业纷纷进入房地产领域，显然并非什么好现象，也不是一个成熟商业环境应有的故事，坏影响更是显而易见，因为这些企业在实体经济和房地产领域可以腾挪资金，房地产调控成“空调”，实业经济萎缩不前。
回归到商业的常识，一个企业的新引擎应该是能带动企业焕发二次青春，不仅仅是表现在净资产上，它应该是对企业未来成长性、文化环境、产业结构等多方面具有实质性的积极影响，更重要的是它不应受环境及政策影响属于朝阳及高成长、高科技含量的产业。但仅2010年，受累于股市持续低迷，雅戈尔的投资业务浮亏近20亿元。因此，长远来看，地产及股权投资带给雅戈尔的只是短暂繁华。
第三、新浪&淘宝：转变发展模式的新尝试
淘宝 商城 一淘 新浪 微博 平台化
微博：“平台化”新浪
瓶颈：新浪网商业模式趋于老化，渐变为互联网里的传统企业。
新引擎：新浪微博。
现状：两年时间，140个字，改变了中国4.8亿网民获取信息的方式，新浪的下一个增长点。
新浪在产品创新方面已经沉寂了许久，甚至整个新浪网都趋于传统、没落。一个微博，将中场休息的新浪再次推到前台。
2009年8月28日，新浪微博上线内测，名人效应、热点事件，新浪微博一炮而红，成为互联网界、媒体传播界的新宠儿。它是一个社交工具、也是一个媒介、又是一个舆论监督利器，大众、明星、企业、政府，皆能在此平台上找到自己想要的价值。
新浪微博获得的成功，来自于新浪自我转型的动因。
在微博项目上，新浪赌得很大，精锐尽出。初期，微博产品由新浪三大部门联合研发运营，彭少滨领导的桌面事业部负责协调研发，王刚飞领导的无线部门负责手机端，总编辑陈彤领导的运营部负责产品运营，三大核心产品部门并肩作战。
新浪对微博的定位有三个功能：媒体功能、社区功能、开放平台功能。
网民接触新浪微博首先是因为它的媒体功能，社区功能是媒体功能的升级，开放平台功能则是新浪盈利模式发展的方向。
新浪开放平台主要围绕新浪微博的数据开放展开，包括广大用户的状态更新信息、好友关系数据，以及用户本身。自2010年年初新浪微博推出API开放平台至今，新浪开放平台已经拥有超过800款的应用，其中已经有一些比较优秀的应用涌现出来，如街旁、口袋微博客户端。
平台化也是新浪微博探索盈利模式的一种路径，如果平台化成功，将使新浪从媒体公司再度回归互联网。
淘宝：“裂变”重生
瓶颈：如果按原有模式发展，淘宝会老化、官僚化、缺乏创新。
新引擎：淘宝一拆为三，淘宝（集市）、淘宝商城（B2C）、一淘网（网购比价搜索），各自闯天下。
现状：分拆后三者定位清晰，市场效果待年底分晓。
一个领先的企业怎么跟着市场不断往前走永远是一个最大的挑战。
在风口浪尖的6月，阿里巴巴对外宣布，将淘宝分拆成三家独立的公司：淘宝网、淘宝商城、一淘网。
这一举动，被解读为走向传统的淘宝进入电子商务深水区，不得不进行的自我分解与自我裂变。把原来淘宝看成一个基地，那么淘宝商城、一淘网都是在其土壤上孵化起来的新引擎。
作为电子商务领域的先行军，淘宝普及了中国人网上购物的消费习惯。互联网风云变幻，当老兵们还没有站稳脚跟，后来者已翻江倒海。在淘宝内部，淘宝集市、淘宝商城与一淘网又是三种不同的商业模式，在同一个平台上耕耘，表面相互扶持，实则相互牵绊。
“淘宝不要做一个传统的大企业，也不想做一个淘宝帝国，互联网本身是一种共赢的格局，淘宝也要用新的思路来运营。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣说。阿里巴巴想打造的是“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，前两年找到“开放”的感觉，却面临“协同”的挑战。淘宝本质是做电子商务的基础设施建设，搭建的是平台，做的是服务，这需要完成垂直业务跟平台化业务协同对接，淘宝内部得摸索出一个解决方案出来，这里面挑战巨大，包括后台HR、行政支持能不能变成一种共享服务，对所有子公司提供高水平的、接近市场化的服务。
一拆三就成了一种试验，三者背负不同的使命。淘宝网作为创新平台，需要不断推出创新的模式；淘宝商城要在B2C正面战场上打漂亮仗，保持绝对优势；一淘网则要做好客户体验，将网购比价植入人心。
