清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢？石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。
经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
第二个面试者来到了店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板将第三个人留下。
石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑会经营，很快成了石建的得力助手。
一个人才若要在工作中展现才华，打开自己的市场，发挥自己的才能优势，为公司创造利润必须给他一个竞争的环境。
如何识别好人才？答案是：
1.为人才提供合适的岗位，让他们充分发挥自己的才能。
2.人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序公平竞争。
3.建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
4.为人才安排一连串有挑战性的工作。
5.人才需要向有才能的同事和上司学习。
联想集团是我国最大的计算机产业集团。和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了从初创、成长到成熟的几个发展阶段。
随着联想集团发展规模越来越大，联想领导层也越来越认识到人的作用，于是他们积极为那些努力上进并勤奋有为的年轻人搭建一个展示才华的舞台。今天，联想集团管理层的平均年龄只有32岁，如杨元庆、郭为、陈国栋，都正值30多岁的英年时期。
从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：
你不会授权于人，你将不会被重用；
你不会提拔别人，你将不会被提拔。
联想有一个制度，自1994年起，每年的3、4月间都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对管理模式和人员都要做大的变化。之所以做这番调整，就是希望为员工提供尽可能多的竞争机会。在工作中崭露头角的人才能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰。这种做法，就是让人才在有序的竞争下，识别更适合的人才。
王嘉廉曾对美国组合国际进行彻底的重组，以发现最有价值的人。1976年，王嘉廉创立了美国组合国际电脑股份有限公司，并出任公司的首席行政总监。
王嘉廉有一句名言：如果五个工程师在一起却无法开发一个软件，那就去掉两个最差的。他认为良好是通向杰出的障碍。如果做不到杰出就不可能有更大的成就。
发现最有价值的人是公司进行重组的关键。许多公司采用刻板的一成不变的员工评估方式。在这种一至五等的评估中，大家都是一般人才。什么人最好呢？不知道。组合国际把员工分成不同的等级：他是该组的尖子，他名列第二，他是老三，如此类推。这样才体现出了最好。
刚开始时，这种分级难以定夺。但一经决定，它就可以为许多重大问题的正确决策提供很好的素材。决策与人才唇齿相依。一件非常重要的工作，必须选出最佳人选去做，才能创造出更大的利益。
如果最好的人跟不如他的人拥有同等机会，谁还会认真工作？有什么必要再付出努力？只有把员工分成等级，才能使最好的人才奋力向前。也只有通过这种分级，王嘉廉才可以管理、经营好组合国际这样大（约8000人）、这样多种经营（开发、销售并维护上千种软件产品）、这样分布广泛（全球有100多个主要办事处）、这样动态十足的企业。
其实重组很简单。因为人是公司的生产性资产，组合国际要重造其系统，最有效地利用这种资产，唯一的局限就是其现有的产品库。他们必须得把这些产品销售出去。
根据零基预算的概念，王嘉廉提出了“零基思维”思想。零基预算假定公司正在做的都是应该做的，而零基思维则要决定公司该做什么，然后才能开始分配资源和利润。
如此一来，王嘉廉不再需要根据其现有资产发展组合国际，而是对资产重新进行部署，开创新的目标。确定组合国际的发展方向，新的市场，哪些产品可以与其他产品结合起来开发超级产品并预计竞争对手的策略，对这一切活动定出先后主次。然后，在黑板的另一边写上：人才，这是很重要的资产。
他是这样描述他的做法的：“我先按轻重缓急列出各项活动，然后在黑板的另一边写下我的种子选手；接着，再给任务和人配对，一号明星参加头号重点项目。这其实挺简单。”
从人群中将真正的人才选出来，安置在合适的位置上，不但可以让其找到自己的价值，同时，还可以为企业的强大铺路。俗话说：“强将手下无弱兵”，要想让一个企业，一个品牌在市场竞争中占据优势，身为管理者就要擅于发现人才，用敏锐的目光看到人才隐匿的光芒。
（第十二节）包容心可真正留住人才
南宋戴复古在《寄兴》诗中写道：“黄金无足色，白璧有微瑕，求人不求备。”金无足赤，人无完人，任何人才都不可能十全十美。一个人的功绩必有不全面的地方，能力必有不能胜任的地方，才能必有不足够的地方。既然人无完人，那么，企业管理者对人才也不应求全责备。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他新任命的总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。
这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求其人之所长，而不是在于求其人为“完人”。这个用人之道是林肯经过多次教训才学会的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是追求所用之人没有严重的弱点。而选用这些人并没有得到想要的结果，尽管北军在人力或物力方面都占极大的优势，战争却没有任何的进展。
从唯物论来说，人是不可能没有弱点的，只是他们表现出来的弱点大小不同，明显不明显而已。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。
领导者对人才短处或过失的刻意注重，会导致其对人才的认识不全面，甚至对人才造成伤害。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于“领导”喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说了几句公道话，却被汉武帝处以宫刑，使他遗恨终生。苏轼因对朝政有意见而写几首讽喻诗，却蒙“乌台诗案”之冤，下半生都被贬逐，过着颠沛流离的生活。在历史上，因皇上苛求小过，别有用心的人和溜须拍马之徒就趁机投井下石，极尽其吹毛求疵之能事加以诬陷，贤才因此而遭到迫害。
有成效的领导者从来都不问这样的问题：“他和我相处得怎样？”而时常会这样考虑：“他做出了什么贡献？”他们也从来不这样问：“他不能做些什么？”却常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇的好？”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。
知人用人，使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力——我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学（或心理学、医学等等）方面有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使工作受到影响，品牌发展也会因此而受到限制。
