把资本运营作为财富增长杠杆
资本在运营中增值，运营资本是财富智商的常识。善运资本，就能增加财富积聚。企业家始终应把资本运营作为财富增长的杠杆。
刘永行：立足资金积累，运营资本扩势新希望集团老总刘永行一直认为资本运营是现代企业发展不可或缺的战略之一，但纯粹的资本运营自身并不能创造新的社会财富，只是社会财富的转移。通过资本运营，降低经营成本，分散投资风险从而形成产品、品牌和商誉的优势，持续提高企业的核心能力，这才是资本运营的根本目的。当前在国家宏观经济抓大放小的形势下，有些企业错误地判断市场方向，为资本运营而资本运营，甚至忽略了企业最基本的产品经营与管理，指望从企业的炒作中谋取超额利润，这显然是本末倒置的又一种寻租行为，这是非常危险的。对于目前国内抗风险能力不强的民营企业来说，这无疑是一种赌博。针对一些企业盲目追求上市，刘永行认为，上市以后问题会很多。尤其对那些已经颇具规模的民营企业来说，盲目上市是一种无形资产的提前透支，而无形资产的超量使用、提前透支对企业的伤害是致命的，国内外有很多这样的例子。
在刘永行创业之初的1983年，曾向银行申请过1500元贷款，银行没批准。这件事反而促使他思考：在中国的市场化还未建立之前，把民营企业的发展依赖于银行是危险的，他相信犹太人的话：“现金为王。”没有自己的资金积累，就没有今天的机会；如果只有机会，企业却没钱，银行不会贷款给你，因为机会是靠资金去把握的。他明白这是银行给民企一种忠告。当然，他并不反对在必要时向银行借债，1995年搞扩张，他在农行贷款3000万元，但提前归还了。现在存款利息是两厘多，贷款是六七厘，但他有足够的自有资金。
在有了合适的项目，特别是要有大型的项目时，为了分散投资风险，刘永行会考虑上市。东方希望集团有上亿美元的资金放在银行，在等待着大项目。这里指的是10亿～20亿的跨出行业的大型项目，如进入门槛高的基础设施、大型化工、大型机械，或者金融项目，只要评估拿得稳，又有专业人才，完全有信心可以做新兴产业。
张宏伟：抢占地理优势，不断进取扩张当今世界发展的一种模式就是企业与企业建立一种战略联盟，从而达到壮大自己的目的。因此，走向成功的东方集团老总张宏伟，目光放得更开一些，想得也更远一些了。
不能再靠以前那种散兵游勇的游击队打法了。
许多农村出来的建筑施工队，往往只是挂靠在一家正规建筑公司名下，打着别人公司旗号拉工程，或靠这些公司的残羹剩饭维持，赚的钱交一些给公司，剩下的自己分光吃光。这类施工队不少，他们都没有自己的公司，没有经过正式注册，只是一些草台野班子，打一枪换一个地方，走到哪步算哪步，没有昨天也没有明天，连今天也是稀里糊涂地混着。这类施工队的包工头很难有大作为，更不用说发展成大亨了。究其原因，乃是这些包工头缺乏成功者的素质。
张宏伟本与他们同路，但他的素质不同。他具备了成功者所应有的素质，经过几年的苦干，终于脱颖而出，成了大气候。
1984年，张宏伟在哈尔滨正式注册成立了东方建筑公司，拥有300万至400万元的资产，业务由单纯建筑业转向旅店、贸易等多种经营，地域逐步扩展到全省，再进而扩至国内其他大城市。1988年他又相继建立了开发、装饰、设计、经销等公司，黑龙江第一个私营企业集团——东方企业集团宣告诞生。张宏伟的经营由建筑向旅店、贸易等多种领域拓展。
由建筑业扩展开去，市场更加广阔，路子也更多，在竞争激烈的市场，张宏伟更具备了竞争实力。
进取是一个成功者必备的素质，只有进取者才不会满足，不会固步自封，不会有点小成功便沾沾自喜，自鸣得意，才不会马上分光吃光。成大器者，胸中必有大器；胸中有大器，方能不断向前。这便是扩张性。
不仅仅是钱的扩张，更是事业的扩张。
一个成功者，其成功性质总是不断在变化。这种变化便是扩张。
张宏伟像个憋足了劲的运动员，开始加快速度向目标冲刺。
一个目标实现，又冲向下一个目标。
以前有首歌，名叫《革命者永远是年轻》；现在，成功的张宏伟可以唱另一首歌了，这首歌可以叫《成功者永远是进取》。
1988年，张宏伟看准东北地区的地理位置优势，迅速发展对前苏联的贸易，并于1989年在前苏联境内成立了第一家中外合资企业。由于东方集团的经贸业务成绩卓越，经贸部批准东方集团对外贸易的经营权，他们同前苏联150多家公司建立了长期稳定的贸易合作关系，并在后来的独联体、韩国、日本、马来西亚、香港、新加坡等国家和地区建立机构，从而形成了东方贸易行动圈。在国内开发了大连经济开发区、旅游贸易区和40多公顷的工业园区、25平方公里的西伯利亚滑冰场、哈尔滨市15万平方米的“东方国际商城”。
此时，张宏伟决定用股份制的办法解决企业发展中的经营机制问题，同时又可以吸引大量资金用于扩大生产。
宋如华：资产重组，拓展主营业务不可否认，现代企业增强竞争力和拓展市场面的最有效的方法就是进行不同形式的资产重组。
托普集团老总宋如华带领“托普人”积极参与国有企业改革和技术改造。1998年，在四川省政府的关心支持下，托普集团的下属子公司通过资产重组，成功控股深交所上市公司——四川长征机床股份有限公司，在中国股市率先实现了民营高科技企业与国有企业的结合，实现了信息技术产业与传统机床工业的结合，此次重组受到媒体的广泛关注，曾被专业媒体誉为“1998年最受关注的资产重组典型案例”。
四川长征机床股份有限公司现更名为托普长征软件股份有限公司(简称“托普软件”，股票代码0583)，主营业务拓展到计算机软件、数控机床，托普集团向长征公司注入大量优质资产，转变经营管理机制，使这家国有老企业焕发出蓬勃生机，“托普软件”公司产值、利税均大幅增长，1998年主营业务收入为22076万元，实现利润6493万元，净利润4443万元，每股收益从1997年的0.008元钱大幅度提升到1998年的0.504元，1999年中期业绩每股收益为0.338元。
尤其宝贵的是，他们在重组的过程中深深体会到，资产的重组仅仅是国有企业改革第一步，更加重要也更加艰难的是企业经营机制、员工思想观念的转变，对国有企业的改革，不仅要从调整产权结构、转变经营机制上入手，还要转变企业管理人员、普通职工的思想观念，使他们从主观上适应计划经济到市场经济的转变，后者的转变更加艰难，也更加重要。他们为此做了大量细致耐心的交流与沟通，使长征公司的广大员工真正认识、支持和参与企业改革。
机床是机械加工工业的必备工具，在国内外有广大的市场需求，但主要集中于数控机床方面。由于国内机床生产企业缺乏数控核心技术，不得不高价从国外进口数控软件系统，绝大部分利润被国外企业赚取。针对这一市场形势，结合托普集团在软件开发上的优势与长征公司在机床生产上丰富的技术实力和经验，今年，托普长征公司研制开发出新型的数控机床，已经出口德国，并与英国知名的机床生产企业——桥堡公司合资组建新公司，全面进军数控机床领域。
托普近年来先后为国家税务、交通、邮电、工商、劳动与社会保障、房改等行业系统承担和开发了多项应用软件的开发和改造，为推动我国重点行业的信息化建设作出了较大的贡献。
王文京：“三年战略”，扩张发展新姿用友集团老总王文京非常感谢资本市场，他认为资本市场支撑起全新企业群体的时机到了。这个群体虽然目前在总量上还不占优势，但是代表了明天。
作为用友的舰长，王文京已经能从桅杆的顶端望到远方的海洋。“对于中国民营企业来说，资本市场的曙光就在眼前”，在漂泊奋斗13年后，他和他的船员们终于沿着崎岖的航道逼近了海岸线，广阔海洋的光芒灿烂地照在他们的脸上。
上市，用友的全体船员们在缄默中盼望这一天。
从一个二人软件服务社变成中国最大的独立软件厂商(2000年销售额6.8亿元、财务软件市场占有率41%)，13年来用友的速度并不慢。但一谈到上市，王文京的脸上立刻显现出凝重的光芒：“资本市场的开放将产生极大的推动——历史性的推动，一大批企业将从此踏上高速列车。”
用友新出台的“三年战略”一改传统的内敛之风、展现出长风破浪的锋芒和气势。“全面升级、扩张发展”，三年内用友要从财务软件业务全面向企业管理软件业务升级，并从财务软件龙头发展为中国软件工业的旗舰。
伴随中国软件市场的大发展(据预测到2005年市场容量将达到2000亿元)，不排除出现销售额超过百亿的巨型软件企业的可能。既然用友的目标是中国软件业的旗舰，那么它有没有超百亿的具体计划工作人员这时会小心地指出对外公布的三年计划的确还有些保守。实际上他们给人的印象是，用友完全有可能在未来5到8年内实现这样看似不可能的跨越。
“上市筹来的钱要全部用在软件产业上”，王文京说。筹资、制度升级、公司价值的实现，这是用友上市的三大目标。对于他来说，在资本推动力下所产生的量的扩张还在其次，最重要的是制度安排(激励与约束)和公司的价值实现。“我们怎么实现公司的价值首先要靠我们员工个人的价值实现。”上市给了他一个全面改造公司结构的机遇，给了全体员工实现(或至少是发现)个人价值的可能。
王文京很感谢市场，认为资本市场支撑起全新企业群体的时机到了。这个群体虽然目前在总量上还不占优势，但是代表了明天——在体制上多为民营企业、产业上集中于高新技术领域、人员年龄结构和知识结构优越、企业心理特征开放——这个群体的总体质量居于中国企业界的前端，中国资本市场经过初期的积累后，不认可他们认可谁不向他们开放向谁开放
仰融：股权转让，挑战“垄断”没商量在中华轿车项目面世之前，华晨老总仰融只剩下一个安排没做，这就是发展战略上的准备，亦将解开华晨与一汽的心结。
1993年，国家开始的宏观调控，对沈阳金杯这样的地方汽车公司来说是一场无法熬过去的风暴。沈阳金杯步履维艰，到1994年，已是难以为继。
1995年2月，一汽集团通过收购沈阳市资产经营有限公司所持的51%国家股，成为沈阳金杯的第一大股东，更名为一汽金杯。中国最大的地方级汽车公司，就此消失在一汽庞大的身躯中。仰融说，当时，一汽扫平东北。
重组的喜酒从一开始就是一杯苦酒。1995年，华晨汽车接管金杯仅一个月就被一汽兼并，仰融刚任董事长。当时金杯亏损严重，引进的海狮面包车项目还未发挥效益，其销售量亦不过3000辆。
按照一汽的规划，金客要“安心务轻”，单一搞轻型车，而且限定在20万元以上产品。这无疑是限死了金客的发展。而华晨则想借一汽之势，把金客搞大，不仅有轻型车还要多品种。经营理念上的分歧太大，无法融汇与沟通。分歧演变成金客“管理权”之争。金客是金杯最优质的资产，也是金杯惟一的利润来源。一汽不控股金客，兼并金杯就等于没有任何实际意义。
扩张与限制的争论，会议室里解决不了，就只能在市场上刀兵相见。同一集团，水火不容，市场上杀得你死我活，小解放终于不敌金客，2000年，金客销售量突破6万辆，外行人比内行把汽车经营得更好，让业内人怎么都想不通。羽翼已丰的金客，岂能久居人下，于是一汽金杯再次宣告易主。
仰融说：“一汽有要求，不跟我们签署协议。”
为了满足一汽不与华晨直接签约的要求，华晨贷款委托沈阳市汽车工业资产经营有限公司和沈阳新金杯投资有限公司与一汽签约，它们再将所受让的股权质押给华晨。毫无疑问，此举得到沈阳市的强力支持。业内人士认为，对于一向姿态强劲的一汽来说，此次撤出可谓罕见的让步。华晨正是此两宗股权收购的实际出资人，总计出价9.43亿元。此次股权转让看上去只是一汽退出金杯，重归沈阳市，但在事实上，一汽金杯已经归于华晨之手。
如此庞大的资金投入，在华晨内部也不无疑虑。“我的财务总监建议我不要收购。我说从战略上一定要收购，一定要拥有这个公司。”仰融说，所谓战略，眼前是指发展中华轿车项目的报批须通过金杯公司，而一汽是金杯公司的大股东，“这块绊脚石一定要搬掉”。不然，除“中华”轿车之外，连2000年初与德国宝马公司的合作都无从谈起。将来，这会是华晨在国内汽车行业以新姿态崛起的必须平台。
一汽金杯恢复了原名沈阳金杯。仰融笑道：金杯客车就是华晨汽车和沈阳金杯的合资公司，中华轿车是在金杯客车产生的，“我现在两边都说了算。”
一切水到渠成，股权协议签后20天，“中华”轿车就在金杯客车厂下线。
仰融作为一个民营企业的金融投资者，闯入国有垄断的汽车行业，并成为控股公司的大老板，本身就不可思议；他不懂汽车，是“偶然进入汽车行业”，最后却发展到有敢于同中国汽车的龙头老大叫板的实力，并造出拥有中国人自主知识产权的第一款轿车……这难道不是神话变奇迹吗
荣智健：借壳上市，创造并购经典在香港新兴的企业巨子们的灿烂星群中，荣智健被誉为是一颗光芒四射的“天狼星”，他的另一个名称是：“兼并突击手”。这一切，都是因为他领导的中信战车在资本市场上所取得的赫赫战功。
10多年来，荣智健先后收购了国泰航空公司的12.5%股权，嘉华银行的10%股权，东区海隧的24.5%股权，澳门电讯的20%股权，亚洲卫视的33.3%股权。在这一系列的资本运作后，中信泰富的净资产由1986年的3.5亿港元，变成1995年的266.41亿港元，年均增幅高达930%，成为香港的红筹股龙头之一，并被列为恒生指数成分股。90年代以来，中信泰富在香港资本市场非常活跃，特别是1997年之前，因其兼备红筹与蓝筹身份，被香港股民戏称为“紫筹股”。
(1)收购国泰航空，兼并第一枪荣智健在香港的合作伙伴，多是港资和英资，而极少中资。而在他的经营活动中，最典型、非议最大的是与英资国泰公司的合作。
