每逢过节，张近东总是会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节这个与成年人无关的节日，张近东也不会忘了给下属的小孩送些礼物，并要求认真落实。直至现在，无论他多忙，这个传统仍然保持着。
年终表彰甚至员工工资的发放，张近东都会亲自过问，并要求按时发放，不允许迟发。很多外地员工的小孩在南京上学的事情，张近东也都会亲自帮助解决。
有一次，张近东要外出参加一个重要活动，已经出了南京城，突然接到电话得知一名在苏宁工作了10多年的老员工突然发病，而且情况危急，他决定不去参加活动，立即调转车头赶赴医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了老员工可以得到最好的诊治，张近东还想办法请来北京、上海的专家来南京会诊，最后该员工转危为安。
该员工说：“我觉得自己自始至终都受到了公司的关注。当我病重时，不是我一个人在挣扎，也不只是我的家庭在努力，整个苏宁的同事们都与我站在了一起，给我温暖和支持。苏宁就是一个温暖的大家庭。”
2008年，“5·12”汶川大地震发生后，苏宁成都公司，有的员工家里遭受了巨大损失，有的员工亲人受伤，甚至永远失去了亲人。张近东很难过，他说：“为灾区人民捐款的同时，也必须对受灾员工进行慰问和帮助。”并当即宣布公司向四川灾区员工拨款100万元，成立专项资金，用于对受灾员工家属的慰问，以及在抗震救灾中表现优秀员工的奖励。
领导关心下属、下级尊重上级成为了苏宁文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。公司大了之后，张近东无法做到一一关心，他就要求各级管理干部把营造家庭式的氛围当做重要的工作任务来抓，甚至连员工的婚嫁问题，都会仔细过问，安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备，安排公司的领导去发言、做证婚人等。作为这么大一家企业的董事长，能亲历亲为地做这些看似和企业发展毫无关系的事情，简直难以想象。然而张近东不但做到了，而且做得很好。
苏宁的家庭式氛围文化，不仅让企业内部员工深受感染和熏陶，而且还延伸到了人才工程的“预备营”——大学在校生中间。
2006年岁末年关，有很多大学生因买不起回家的车票，只能留在学校或趁寒假期间在外兼职以赚取生活费。得知这一情况后，苏宁便在北京各大高校资助数百名贫困大学生回家过年，圆他们与家人的团圆梦。
北京林业大学的小李，是一名来自新疆的同学，她是受到苏宁资助的同学之一。她说，起初苏宁在她的印象中只是个大的连锁家电卖场，与其他卖场没有太大的区别。但当自己有幸成为苏宁送大学生回家过年活动中受助的一名学生，而且连续两年得到了苏宁的资助后，深深地被企业的这种行为所感动，此后，苏宁在她心中成为一家对社会有爱心，有责任心的企业。毕业后，她选择了到苏宁工作。
企业文化有时颇有点说不清、道不明的味道，然而，走进苏宁，我们就会切切实实地感到它们的存在和力量。
发现与感悟
当苏宁这20年成长的主要方面呈现在我们面前时，我们不难看到它的许多与众不同，在理念、战略、组织、流程、企业文化、做人、做事的要求和方式等方面，苏宁都有自己独特的东西，体现的正是苏宁的组织智慧。
纵观苏宁20年成长的方方面面，我们可以发现，它实际上正在努力探索解决以下三个问题：
问题之一：企业的发展如何从个人为基础转向以组织为基础
一个天才的企业家可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧、力量和有限的生命，是无法让这家企业持续强盛下去的，基业长青也将是一个遥不可及的梦想。
苏宁的缔造者张近东很清楚地认识到了这一点，他选择的破解之道就是把苏宁发展的基础从他个人转向组织。对此张近东的做法是：
首先，明确宣布苏宁不是他张近东一个人的苏宁，苏宁是全体苏宁人的苏宁，是社会的苏宁；并且通过公司上市、高管持股、核心团队期权期股激励、员工收入福利保障、投资者持续丰厚的投资回报等，实现了共创共享，奠定了从个人转向组织的利益基础。
其次，通过上市，建立现代企业制度。通过建立科学的公司治理结构，实现社会公众的有效监督，帮助企业健康发展，是苏宁上市的首要目的。在上市之后，张近东积极服从和维护公司治理机构的权威，主动从一个民营企业老板的角色转化为社会公众化公司管理者、责任人的角色。
第三，强化公司的组织建设、制度建设和文化建设。强调个人服从组织，制度大于权力，所有人都必须把自己置于组织与制度的管控约束之下，而信息化则进一步强化了制度流程的权威和实际的管控力。树立明确的企业价值观、理念和员工行为准则，把企业文化的要求落实到具体工作中，特别是业绩考核、晋级晋职之中，让软性的文化起到刚性的作用。
第四，在打造公司上下的团队意识与团队文化的同时，特别关注公司接班人问题。张近东并没有去复制一个自己，把苏宁的未来寄希望在另一个“张近东”身上，而是着力实现分布于企业各个管理层级的梯队式整体接班。创建苏宁大学的目的之一，就是保证这一接班模式和计划的实现。
问题之二：企业如何从一时的成功走向持续的成功
改革开放30多年来，中国出现过许许多多因为有一个好主意、好产品，抓住了一个好的机会，而火箭式上升一飞冲天的明星企业，却往往好景不长，风光不过三五年，随之而来的常常是雪崩式垮塌，甚至是销声匿迹。昨天还被作为成功经验到处宣扬，今天就已成为失败案例供人研究。
苏宁耳濡目染，不得不思考自己如何才能不蹈他人的覆辙，从一时的成功走向持续的成功。
对此，苏宁的做法是：
第一，回归到事物的本质和起点，牢牢地把握企业发展的方向。
2000年，当苏宁第一次创业大功告成，第二次创业即将启动，前途既非常光明、又面临诸多不确定性时，苏宁颁布了《企业基本法》，对企业未来发展的宗旨、目标、方向、模式、手段进行了规定，保证企业未来沿着正确的方向和道路前进。
事实上，苏宁后10年的二次创业正是完全按照《企业基本法》的要求去做的，并且取得了巨大的成功。
第二，坚守企业的核心价值理念，展开持续不断的创新。
苏宁20年的发展历史，是一部持续创新成长的历史。但是不管创新的内容和形式是什么，它都始终坚持围绕企业的核心价值理念展开，这就是：服务于上游供应商、服务于下游消费者，推动产业生态圈的建设，合作共赢，共创现代商业文明。
在苏宁看来，竞争是现实的，甚至是残酷的，但竞争的结果不应该是毁灭，而是要让产业更好地发展。
张近东曾就这次由美国次贷危机引发的全球性金融危机说过这么一句话：“这场金融危机是在道德缺失、价值导向缺失、法律与行政监管缺失的情况下，由所谓金融创新制造出来的魔鬼！”
因此苏宁坚持，作为与竞争相伴而生的创新，必须要有自己的价值导向。否则，创新带来的可能不是福音，而是魔鬼，而人们期盼福音，拒绝魔鬼。
第三，坚持组织变革，持续不断地做“组织保健操”。
许多企业在成功达到辉煌的顶点后，便是盛极而衰，“大企业病”缠身。苏宁坚持通过组织变革和“组织保健操”来保持组织机体的灵敏性与活力。
第四，坚定地培养和依靠事业经理人。
通过苏宁大学及其他方式的培养，形成梯次化、团队化的事业经理人群体，把苏宁的事业发扬光大、传承下去。
第五，不断优化人才结构，为企业的持续发展打下人才基础。
通过以“1200工程”为代表的大规模定制化人才生产工程，源源不断地生产出符合苏宁事业需要的人才，以人才保障事业的发展。
问题之三：如何从经验基础上的发展转向以规律为基础的成长
我们不得不承认，一家企业的发展，特别是第一次创业时的发展或多或少带有一点机遇或巧合的成分，许多时候都是在“摸着石头过河”。毫无疑问，由此积累起来的经验是企业的宝贵财富。但是，只靠这种机遇巧合和经验是难以引领企业走向变化、充满不确定性的未来的，必须用科学和理性来研究发现事物发展的趋势和规律，在准确把握趋势和规律的基础上赢得企业的成长。
正是基于上述认识，苏宁力求通过各种方式，把苏宁建设成为“学习型的苏宁”、“研究型的苏宁”、“智慧型的苏宁”。
为了打造“学习型的苏宁”，苏宁构建了以苏宁大学为核心的包括各培训基地、培训点在内的覆盖全体员工的培养培训体系，学习已成为苏宁人工作的一部分，是每位苏宁人最珍视的福利。
为了打造“研究型的苏宁”，苏宁在新建的南京徐庄软件园苏宁新总部基地里，专门设立了一个有2万平方米的“未来概念店”，整合思科、三星等世界一流的企业共同开展家电连锁经营的未来研究；而苏宁大学、苏宁研究院更是成为苏宁的研究中心与思想库。
为了打造“智慧型的苏宁”，苏宁联合IBM，以SAP/ERP为基础，深度挖掘数据，全力推进智能化应用，把苏宁的商业经验、模式与智能化的工具相结合，摆脱人脑、人手、人力的限制，形成强大的智慧竞争力。
